创新人才的激励制度

创新人才的激励制度对于激发一个企业的创新能力非常重要，本文仅介绍了激励制度中两个比较重的激励：收入激励和发展激励。

1 概述

前面文章我们介绍了一个企业的创新价值观，认同创新是所有员工的事情，而不仅仅是研发人员的事情。

然而，不同的企业，它的创新侧重点可能不同，比如在IT类企业，软件设计人员会被认为是创新的主体人员，而在银行企业，虽也有大量的IT类工程师，但他们很少会被认为是创新的主体成员，银行业更看重的是金融业务，IT仅仅是支撑而已。

同样，在以渠道或者销售为核心竞争力的企业，研发人员也未必受重视。

所以，本文讲的创新人才的激励制度，更多的适用于以技术研发和产品研发为主要竞争力的科技行业企业，如华为、百度以及各种芯片公司、AI公司等。

在科技类企业，创新人才更多的是分布在和产品/技术研发相关联的岗位，比如研发岗位、测试、技术市场类岗位等，而其中研发人员占很重要的比例。

比如华为，2021年研发人员占比达到了公司员工总数的54.8%左右，中兴通讯2021年研发人员的占比也达到了46%左右（数据来源华为、中兴2021年的财报），这两家公司是中国高科技公司的典范，中国大部分科技型企业研发人员的占比或者绝对数量都很难达到这个高度。

但是，研发人员是科技型企业的主要创新人才是毋庸置疑的，因此本文要讲的创新人才的激励制度主要用于研发人才的激励，虽然创新人才和研发人才不能完全等同。

在科技型企业，研发员工和一般事务性员工，比如普通财务人员、采购人员、行政人员、法务人员有一些不同点。

首先，研发的工作有更多的创新属性在里面，因而有更多的不确定性，这对于人才的要求更高，因此我们看到在科技型企业里面，研发人才的毕业院校、学历等，会比事务性员工更高。

其次，科技型企业一般它的核心竞争力最终体现在它的产品/服务中，虽然研发之外职能的员工也有一部分参与了产品/服务研发，但是研发职能的员工是占大多数的，因此产品/服务和研发对于这些企业更加重要。

最后，在科技行业，研发人才尤其是优秀的研发人才比较紧缺，使得各企业都希望留住或者招聘到优秀的研发人才，因而企业对这些人才需要有特殊的激励制度。（本文的研发人才和创新人才不做严格区分）

2 创新人才有哪些激励制度

本文介绍创新人才最主要的两种激励制度，它们分别是：创新人才的收入激励和发展激励，这是创新人才最关心的两类激励，下面分别展开介绍。

1. 创新人才的收入激励

创新人才的收入激励可以包括三部分：工资、奖金和股权，如下图所示：

图 创新人才的收入激励组成

*首先说工资*

这部分激励和其他类别的员工一样，是用于保障员工基本生活的，属于保健激励。但是仅有这部分收入，对于创新人才来说是远远不够的。

*其次说奖金*

奖金可分为项目奖和年终奖。

其中项目奖部分可以来源于两部分，一部分来自平时研发项目奖，还有一部分来自产品销售后产生的利润奖。

项目研发为什么还要给奖金？

在我们服务过的一些公司中，有部分客户会有疑问：我们给研发员工发了年终奖，为什么还要发项目奖。

其实是没有理解项目奖的作用。虽然很多科技型企业都有年终奖的激励制度，但是项目奖仍然不能少。

项目奖的目的有两个：一是以业绩为导向，激励员工把项目做好，达成项目的目标。另外就是项目奖的发放由项目负责人根据项目成员在项目中的表现来决定，发放权在项目负责人，而年终奖的评定由职能部门负责人决定。

这样员工的所有奖金就由职能部门负责人和项目负责人两条线的领导决定，这正是IPD流程中提倡的跨职能的矩阵式运作模式。如果没有项目奖金，那么项目负责人的权力和影响力将大大降低，职权利难以匹配，会导致项目制形同虚设，这是很多职能属性非常强的公司存在的一个问题。

如果说项目开发奖仅仅是激励员工完成项目的研发，是一次性的奖金激励，那么还有些公司，在项目上市开始盈利后，企业还会根据产品盈利的情况，留出利润的一部分发给之前的项目研发团队，这称为项目利润奖。这对于项目开发员工的激励更大。

事实上，在华为和中兴等非常重视产品研发的公司都有类似的激励，而且这个激励有可能比项目开发奖要高得多。这个激励对公司和个人来说都是双赢的，只是对企业的财务合算体系要求比较高。

年终奖就是企业根据当年的经营业绩，对员工进行年度激励的奖金。

这块比较好理解，而且绝大部分科技型企业一般都会有年终奖，哪怕是很多亏损的企业，为了激励和留住人才。

但是科技型企业的年终奖，一般都会向创新型人才倾斜。

近些年，有些企业的年终奖在发一次性现金奖励的基础上，还会对一些研发骨干、专家及以上的人才发放一种现金期权奖励，这个奖励员工不能一次拿完，可在未来的若干年分期兑现完。

中兴通讯把它叫递延奖金，一般是五年兑现完。

比如说今年企业给你发了一笔递延奖金，今年是不能兑现的。从第二年开始，每年兑现其中的20%，到发放的第六年兑现完这笔。

如果企业每年都发放递延奖金的话，那么在第二年之后的几年内，你当年兑现的递延奖金是逐步增加的。

华为这几年实行的TUP（Time Unit Plan）激励，实际上和中兴的递延奖金激励类似，但中兴远比华为实行的早，原因是华为以前重在配股，但现在的股权激励政策做了调整，增加了TUP激励。

递延奖金激励的目的是为了留住核心员工，因为你要离职时，总有一部分递延奖金无法兑现，而只要在公司你就可以兑现，这增加了员工离职时的门槛。

股权激励分为股票期权激励和股票激励。

股票期权是指一种合约，该合约赋予持有人在某一特定日期或之前的任何时间以固定价格购进或售出一种资产的权利，它更多的是带着激励的使命而存在。

上市公司对于创新人才的激励更多的是使用股票期权，有关股票期权的激励非常成熟，本文不做展开。

股票激励更常见于未上市企业对于核心员工的激励，这时候的股权也可以称为原始股。在创业阶段，企业一般资金都不充裕，很难像大企业一样给出丰厚的年终奖和项目奖，为了吸引和留住优秀人才，给与员工奖励股权（可以用很低的现金购买），使员工的发展和企业的发展紧紧绑在一起，如果企业最终上市了，这些员工可以获得超额的回报，这种情况在今天的中国科创企业的激励中非常普遍。

对创新人才的收入激励方式这么多，该如何使用才能达到比较好的效果呢？本文不做专业的激励内容介绍，更多的是做激励的常识普及。

为了达到较好的激励效果，可以参考这个原则进行：基层员工激励重点在工资，次要是奖金，股权激励可以不用考虑；中层员工激励重点在奖金，次要是工资和股权激励；高层员工激励重点在股权激励，次要是奖金激励，最次要是工资激励。

2.创新人才的发展激励

先说创新的沟通制度，指企业规范和促进各个部门、团队以及

每个职场员工，除了当期收入之外，同样还很关注自己在企业的发展。对于创新人才，企业应该给与什么样的发展激励，既满足员工的发展需求，又符合企业的发展需要，达成双赢。

中国人官本位意识比较重，即使在企业，绝大部分员工的职业发展目标是走向管理岗位，希望管理更多的员工。

然而，一个公司不需要那么多的管理岗位，另外，对于以技术和产品为核心竞争力的科技型企业，大量优秀的研发人才走向管理岗位，不见得是件好事情，何况有些研发专家也未必适合做管理。

那么企业如何解决“技而优则仕”现象中不利的情况，让合适的人做合适的事情，这就需要对创新人才的发展做好激励。

如果一个企业，研发人才发展到一定阶段，后续没有上升的空间，那么优秀的研发人才、专家自然都想转到管理岗位，因为管理岗位最高可以做到CEO的位置，空间比技术岗位要大很多。

很多科技型企业为了解决这个问题，会在公司内设立多个职业发展跑道，包括管理跑道、技术跑道、业务跑道等，根据公司的业务情况和规模会有所不同。

公司所有的员工都有对应的跑道，比如部门经理、总监等管理人员对应管理跑道；工程师、专家、科学家等员工对应到技术跑道；而销售、HR、财务等员工对应到业务跑道。

不同跑道之间的对应关系，反应了一个公司对某个跑道的重视程度和价值观。

比如在中兴通讯，非常重视研发人才，因此对于技术跑道也很重视，管理跑道的每个职位，都有与之对应的技术岗位，技术岗位最高的首席科学家对应公司的CTO和副总裁的管理岗位，这体现了中兴通讯对于技术跑道的重视。

当然，除了岗位对标，收入、待遇以及其他的软待遇也要有对标，否则，只是名义上的跑道平等，最终各个跑道的优秀员工都会选择进管理跑道，这种现象在一部分公司中是存在的。

除了职位上的发展通道，给研发人才提供富有挑战性的工作，使员工的能力得到提升，也是公司给与员工的一种发展激励。

图  企业不同发展跑道的对应示例

｜写在最后｜

创新人才的激励制度对于激发一个企业的创新能力非常重要，本文仅介绍了激励制度中两个比较重的激励：收入激励和发展激励，这两个激励对于创新人才至关重要，但是实际上企业还可以包括其他的激励，比如创新人才的情感激励等。

一个好的激励制度，很多时候是由文化决定的，一个企业如果没有好的创新文化，很难有好的创新激励制度，如何打造好的创新文化，我们将在下一个模块中介绍。

作者：揭应平