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经营管理
团队领导力的6个关键要素。
对于一个团队领导者来说,如果想打造一支高绩效团队,只拥有个人领导力还不够,还有另外五个要素非常重要,分别是:目标、分工、机制、沟通、关系。
它们共同构成了团队领导力的6个关键要素。
一、目标
目标包含三个方面:外部/客户驱动;链接公司的愿景和战略;将目标有效分解到团队及个人。
关于目标管理,分享两个工具给大家。
1.OGSM法
OGSM中的O指的是中长期目标(3-5年),G是指未来1年的短期目标;S是指策略(需要回答“Where to Play”和“How to Win”两个关键问题);M则是指相应的衡量指标。
“目标”最难的是通过怎样的选择得以实现。战略就是选择。在资源和人才都有限的前提下,选择做什么不做什么,通过怎样的衡量指标证明你做到了,就组成了OGSM。
2.OKR法
OKR的“O”和“KR”分别指目标与关键结果,也是目标管理方式的一种。OKR更适用于业务战略探索/迭代期。
需要提醒的是:不要唯工具论。OGSM有点像山峰战略,自上而下为主;OKR则鼓励所有人都去探索方向,因为有时一号位也不一定清楚何谓正确的方向,一般调整也更为频繁。
但两者都是目标管理工具。企业只需按照企业发展阶段和团队的偏好,选用一个合适的就行,不要将太多时间陷在工具之争。
二、个人领导力
个人领导力是引领众人去从未去过的地方的能力,是一个生命影响另一个生命的过程。
个人领导力通常包含“六力”——感召力、学习力、决策力、组织力、教导力和执行力。
三、分工
1.组织设计
第一,组织设计匹配业务战略。
不同的业务战略匹配的组织形态不一样。比如有的公司所有业务就是基于一个APP,获客、转化,即可实现商业成功,整个价值链较短,组织架构相对简单。
如果是实体行业,特别是自建供应链的,或者做全球化业务,整个组织设计就会复杂很多。
第二,横向协同,纵向分工。
横向分工靠流程,纵向分工看层级。
早期的小米公司从一号位到员工只有三层,是扁平化组织的代表;字节跳动从一线员工到CEO可能已经有7、8级,已经和国际大公司没有区别了。
组织不是越扁平一定越好。扁平化带来好处的同时会带来很多问题,比如说没有空间发展人才构建梯队;另外如果一个人要有效管理几十上百人,也根本不可能。
很多创业公司早期按职能划分即可,不需要过早学大企业的事业部或矩阵式管理架构。小车配大马,往往得不偿失。
所以组织设计一定和业务发展阶段、发展模式高度相关。
第三,所有贡献紧密连接公司目标,也就是客户价值创造。
2.企业流程
① 流程的重要性
大量创业公司忽略流程,仅关注部门,为什么很多互联网公司都不关注流程?因为他们通常有个叫运营的岗位在以“人肉”的方式走流程,所有的活找不到人干,交给运营看一下,手动把工作流程串起来。
部门墙怎么来的?就是因为横向没有拉通。仅仅依靠纵向反映和解决问题,任何事都要通过找CEO拍板,效率太低。
企业完成快速增长后开始需要提升效率时流程梳理工作就避不开了。如果有横向流程,KPI会很清晰。下一步谁做什么动作,怎么才叫做好,如何从一个部门流转到另一个部门,这个步骤也是公司上台阶跨不过的坎。特别当多业务之后,没有流程是不可想象的。
② 流程的类别
流程也分好几类,比如,适合SaaS企业(软件即服务)的通用主业务流程主要有三大类:IPD(产品研发)、LTC(销售/从线索到回款)、ITR(从问题到解决)。再补充一些管理流程、支持流程,就构成了公司的流程系统。
③ 流程制定和落地过程常见问题
第一,流程功能不清晰。
有些职能部门为了证明自己的价值,经常发起一些流程;而另外一个职能部门会发起另一些类似流程,如果将它们放到一起的话会发现相互矛盾。原因是并未从功能出发考虑如何制定流程。往往把简单的事情复杂化。
第二,各团队之间互不通气,闭门造车,缺乏“用户”视角。
流程制定一般由跨部门组成的协同小组, 特别是把用户也纳入才不会闭门造车。
比如质检流程,至少生产部门的人是流程使用者,需要参与流程制定。因为产品质量不是检查出来的,而是生产出来的。
第三,未明确流程负责人,无人为后续的持续迭代优化工作负责。
很多人以为流程发布完,工作就做完了,其实最后系统里堆了一堆流程,后来的人不知道用哪个好。
所以,实际上还需要有专门的流程负责人需要关注流程的更新和优化,他需要为这个结果负责。
环境在变,流程也必须要变。
第四,把所有问题的解决都“押宝”在流程的制定上。
流程本身没有什么神秘的,也不需要过度神话流程型组织。你去麦当劳、星巴克消费、去银行柜台办事,到处都有流程在指导店员工作。
流程目的是为了高效、可复制、可持续优化。用于培训也方便,来了新人介绍清楚流程,大家也就明白工作是如何开展的了。
3.组织设计
组织设计的六个考虑维度:任务流程、人才选育用留、绩效激励、工具技术设备、数据信息、架构决策。
光看任务流程不够,你要看人才选育用留,有时候不是流程问题,是人的问题。整天在流程上做文章,还不如花点时间提升人的能力。
有时候不是人的问题,是绩效激励没有到位,却又希望大家自驱动,不太现实。我们要从正常的人性出发,思考怎样的奖惩机制能够鼓励先进,鞭策后进。
如果你的组织架构是矩阵式,矩阵式就是双线汇报,既汇报给职能,也汇报给业务。双线汇报最难的就是在节点上的那个人。
以HR为例,到底是按照老板的要求,严格按照标准进行高质量招聘,还是按照业务的要求快速招到人才?
如果用得好,矩阵式会比BU制更有可能平衡短期和长期利益的一种方式。BU制(以业务单元独立核算成本)容易短期结果导向,你的年终奖基础按照当年目标达成率给的,为什么要考虑长期呢。
苹果公司到今天都是职能制,没有手机事业部、电脑事业部、平板事业部,为什么?因为职能制可以保证各个职能都可以无顾虑地坚持最高标准,把正确的事做对。
苹果用了一个看似很“传统”的组织架构,持续保持优秀,产出最优秀的产品。赚取到行业80%以上的利润,效率极高。
这就是架构、流程、分工、决策机制的不同,导致结果不一样。
四、机制
涉及团队的工作机制很多。这里仅列出几个常用的机制。
1.目标及战略生成机制
年度目标怎么产生?用OGSM或OKR法都可以。
2.战略组织协同机制
大家定战略、目标的时候慷慨激昂,但有没有想过怎样的组织能力和文化才能支撑这个战略目标的实现?其实拍脑袋不难,组织如何实现才是关键。
3.会议及决策机制
高管的大部分时间都在开会,如何有效开会很重要。不是说把会议进行分类,就能开好会了。清晰会议目的、原则、沟通方式、决策机制,会后跟进缺一不可。
4.绩效管理&激励机制
绩效管理很重要,很多公司只是每半年打一个绩效,中间没有任何管理动作,这不叫绩效管理机制,只是一个绩效考核行为。
绩效管理要遵循PDCA,定计划、日常跟踪反馈、阶段性做评价、激励绩效,才形成绩效考核的闭环。
5.OKR复盘机制
定期做复盘,复盘之后持续改进。复盘必须要直击灵魂,不痛不痒的复盘是没有意义的。
你有没有认真反思,一件事没做成主观原因、客观原因分别是什么,你哪些地方可以做得更好,大家能不能给一个诚实的反馈,这些才能形成机制。
五、沟通
积极倾听、有效表达、有效反馈、提问能力、提案能力、跨部门协作和冲突管理能力,这些都是沟通的范畴。只要工作是和人打交道,无论是与内部还是外部沟通,这些技能都需要去练。
1.沟通漏斗
沟通的难点源于存在沟通漏斗,为什么人需要沟通,同样的话反复好多次别人才会记住,因为信息传递是一步步失真的。
心里想的是100%,说出来变80%,为什么会这样?表达能力不行是一种,还有表达太委婉,不愿意把话讲透,而是让对方去悟。
为什么说出来后,对方听到的又打折了呢?可能没有讲清楚,对方可能理解错误了。
为什么听到和听懂之间又有损失呢?可能对方没有背景知识,比如你IT,我是销售,我真不明白你在讲啥。
为什么听到了行动又会打折?知道了不一定做得到,能力或意愿都可能是个问题,也可能是激励机制没有到位,所以听懂了也不执行。
这就是为什么需要提高沟通能力,尽量要减少失真。
2.沟通技能
① 倾听
想真正理解对方,倾听能力很重要。你上次倾听是什么时候?过程中忍住不说话是什么时候?
② 表达
这里有两层含义:表达能力和表达意愿。想到了可能也不敢讲,所以没有百分之百传递出来你想的东西。
③ 提问能力
直接给指令有时候并不能激发人的行动。通过好的问题来激发人的思考,而不是直接给答案。
④ 反馈
反馈很重要。一个及时的正面反馈或者建设性反馈,或许能改变一个人的工作状态和结果。
很多人在反馈时很喜欢用一个词“但是”。你应该把“但是”之后的内容分开反馈。
这次做得好就告诉什么事情做得好,对公司的影响是什么。下次这个事情做得不好,就说这个事情没做好。
三明治式的反馈,貌似减少了反馈者的压力,但实际上起到的是反面效果。
3.行为方式模型
行为方式模式包括所见所闻、主观臆断、形成感受、展开行为。
我们很多时候从第一步到第四步这个过程中,“快进了”主观臆断和形成感受这两个动作,很多矛盾就是这么引起的。你根本不知道对方的原因,只是基于你的经验就快速做出结论。
如果你能把这些过程透明化就会有不同结果。这个技能叫做探询,比如这个事情我是这么看的,也讲出为什么这么看。你的结论和我的结论不一样,也可以讲一讲你是怎么分析出来的。
要探询对方背后如何思考,就是把第二步和第三步透明化,这是很重要的促进互相理解的过程,很多跨部门协作的矛盾就可以消除。
4.跨部门协同
跨部门协作困难的原因有很多,认知的差异,沟通能力的差异,价值观的差异,风格差异都会产生矛盾。
① 提升跨部门协作的心法
第一,探寻需求,知彼解己。
比如你看到这个事情,可以说“我观察到你情绪很大,能不能讲一讲背后是什么原因?”沟通的事情,你先去理解对方,对方自然而然愿意花时间理解你,这就是姿态问题。
第二,对齐目标,双赢思维。
跨部门目标不对齐很正常,大家能不能站高一级想问题,不要用部门目标,而是考虑公司需要实现什么目标,我们两个如何配合才能让公司目标实现的更好。
如果部门之间需要相配合做事,至少需要具备双赢思维,配合完之后对你我的结果都有益处。而不是说为了好的KPI逼着你做一些伤害利益的事情,最后对方就无法有效配合。
第三,共识方案,统合综效。
只要你不坚持认为方案想法是唯一正确的,愿意开放式地听一下人家的想法,就可以找到更好的方法。我们叫做“第三方案”-既不是你的想法,也不是我的想法,而是通过充分讨论沟通后产出的更好的方案。
不要总是觉得你掌握的才是真理。很多人都掌握了真理的一部分,你需要花时间去倾听,让拼图越来越清晰和全面,这样才容易找到更好的解决方案。
② 如何有效探寻双方需求?
第一步,运用同理心倾听和理解他人。
你讲你的感受是比较安全的,比较客观的,不要给评价,觉得这样做感受是什么,它不一定是个事实,但我的感受很重要。这样做缺少功德,这就是评价,这样做给我的感受是什么,它就是我的感受。
第二步,先去理解对方之后,一旦对方被理解,你就能以尊重态度寻求他人理解,陈述你自己的观点:“我想要……”“根据我的经验,我认为……”“我更倾向于……”“谢谢你分享我的想法,你愿意听听我的观点吗?”
只要你做完倾听之后,先做这个动作,对方也一定会这样回报你的,人和人之间就是这样相互相处的。
双赢思维最难的是平衡勇气和体谅,就要敢讲出来,也要有同理心去理解对方,很多人特别有勇气,告诉对方自己的诉求是什么,但缺少了体谅,谈不成事情。
有意愿不一定有能力,有能力不一定有意愿,所以平衡好这两者还挺难的。太多事情没有唯一正确答案的,也没有唯一正确的方法。
很多时候,吵架的原因是我和你的想法不一样,你想说服我,我也想说服你,到最后不欢而散。
如果站高一层看问题,难道大家不都是想让公司结果更好吗?知己解彼,才能形成双赢。
六、关系
这里说的“关系”主要指信任关系的建立。
为何很多创业团队的老团队成员关系非常好,因为一起扛过Qiang,一起打过仗。相互信任度非常高。
但很多团队发展停滞的原因恰恰就是因为老的团队成员关系太好了,新来的人融不进来。因为缺乏必要的信任,老成员看着新人踩坑也不告诉他。
而新来的人特别积极,要证明自己牛逼,就踩坑里了,老板觉得这个人太差就开除了,下次老板又想到一个,花高薪挖来一个高管,然后重复同样悲惨的故事。
怎么破?
1.构建信任的两个核心要素
一个人品格特别好,无私无畏,但沟通能力为零,那也没什么用;一个人能力特别强,品格特别不好,就会有负面作用。
所以品格和能力都很重要,品格需长时间培养,能力是可以锻造的。
2.乔哈里视窗
如何增加信任关系?这里给大家介绍一个工具:乔哈里视窗。它把一个人的情况分成四个象限:
公开象限都是公开信息,自己和别人都知道;
隐私象限是自己知道,别人不知道的部分。通过自我介绍人生历程将隐私象限缩小,让他人不知道的东西变少,就是增加信任的一个动作;
盲点象限里你看不到自己的问题,但别人都知道;从盲点象限到公开象限, 可以通过恳请反馈实现。中国人大多不喜欢给反馈,而喜欢让别人悟。通过反馈动作,好的及时得到表扬,做得不对被及时告知。
潜能象限是你自己和别人都不知道。
缩小其他象限,把公开象限变大。当一个人越公开时,越容易获得对方信任。
我为什么不推荐“批评和自我批评”的方式?因为大家都想着给对方面子,很容易做得敷衍,最后往往变成一个形式主义。
3.情感账户
情感账户是《高效能人士的七个习惯》里构建信任关系的工具。人家愿意支持或配合你,一定是你做了很多事情建立了双方的信任关系,对方才会在你需要时提供帮助。
这是日积月累的情感银行,关键时候就用得起来。很多信任关系是来自于反复做存钱的事情,慢慢积累。到关键时候,哪怕偶尔提个款(寻求帮助),也不会对信任造成极大伤害,因为你存了很多“钱”。
以上对团队领导力六大要素做了简单、全面的介绍。真正能实现高绩效的团队leader,都会在这六个要素层面将动作做对。希望对你带来一些启发。
作者:徐益峰,首席组织官合伙人
来源:“笔记侠”(ID:Notesman)
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