谁是管理者最大的敌人？

在一个以疯狂世界为主导的时代，要学会在团队中做取舍，让更多的人自动地生长，从而获得抢占市场和客户的先机。

01 世界变了，未来靠什么站住脚？

作为管理者，我们总希望下属的成长带有一种集体性质，什么意思？就是团队中的每个人都能成为独当一面的人才。

这种想法对不对？

一定是对的，因为没有谁不喜欢一个能力强悍的团队，但今天的问题是，随着时代变革的速度不断加快，我们真的还有足够的集体进步的空间和时间吗？

在这个问题上，我和你讲两个词：

正常世界和疯狂世界。

在正常世界里，所有的事物基本都符合正态分布，出奇的、违反常规认知的事物不多，人的能力上限和下限差距也不大，所有人都保持在离平均水平很近的位置上。

疯狂世界则完全相反，其中会出现各种匪夷所思的可能性，能力上下限的差距也十分大，甚至可以认为在疯狂世界里根本不存在上限。

更重要的是，随着技术、思维、认知等因素快速且剧烈的变化，属于疯狂世界的事物将越来越多，正常世界中的事物则越来越少。

比如To C（面向终端客户）的销售，传统百货公司能够获得多少销售额，很大程度上取决于地段、装修、人员素质等因素，如果综合素质高，销售额就会高，反之则会比较低。这就是正常世界里的现象。

然而，在一个疯狂世界里，互联网思维和配套的工业基础设施，使得电商大行其道。像淘宝、京东、拼多多等电商平台，他们可以获得较之以往数倍，甚至数十倍的销售额。

所以，在正常世界的背景下，你可以提出“让80%的人做到80分”的目标，但在疯狂世界里，你真的很难再期望能够提升整体的素质，让大家齐头并进、共同奋斗推进事业的进步了。

而这也给我了一个很大启发，想要在这样一个新时代、新世界中站住脚，就要让10%的人做到1万分，鼓励剩下90%的人向10%看齐。

这才是未来更有竞争力的生存之道。

所以，作为管理者也要调整自己领导团队时的思维和思路，在一个以疯狂世界为主导的时代，要学会在团队中做取舍，让更多的人自动地生长，从而获得抢占市场和客户的先机。

02 做一家符合自然规律的企业

20世纪80、90年代的市场，我把它称之为是一个机械态，就是企业在配置CEO、高管以及员工时有着固定的套路，并以此来构建自己的组织运营体系和文化价值观。

机械态的特点是前后具备因果关系，逻辑链条中的各个环节相互作用，相互影响。

所以，当我们试图维持某一个机械态系统的稳定性时，最重要的方法就是根据前后关系找到破坏稳定的那个环节，加以修补。

但当我们处理一些复杂体系时，或者说生物态系统时，你会发现，机械态正变得越来越难以适用。

比如，现在很多人活得越来越累、越来越辛苦，根本原因就在于他们太过纠结于解决问题。

在这部分人的认知里，生活就是一个简单体系，只要能够修补好发现的错误，人生就会变得很美好。但人生是一项带有生命力的内容，属于复杂体系，从来都没有既定的轨道，也没有标准答案让我们参照着去修补。

所以你会发现，那些生活得十分惬意的人，他们有着一个相同的特点，就是不把问题当成问题，从自身出发，努力提升自己的生活层次，从而走向另一个优势方向，这个时候，问题依旧存在，但它已经不重要了。

这就是一种十分有意思且值得借鉴的解决问题的方法和思路。

“忽视问题，放大优点”，不仅是解决个人问题的有效方法，生物的进化史其实也证明了这一方法的优越性。

达尔文把生物发展史的特点总结为8个字——“物竞天择，优胜劣汰”，也就是说，生命体系没有试图“改造”不良基因，它的重点是保留优良基因，即“忽视问题，放大优点”。

企业的理想生长状态其实也是靠近自然规律的，需要以“亮点”引导公司发展，而不是致力于成为一家机械态公司。

如果我们任由机械态思维在企业内部扩散，那么公司发展到一定程度后就会开始“认死理”，不会随趋势的改变而变通，最后的结果往往是事与愿违。

03 打造生物态组织的五大方法论

那么，我们的企业又该如何从机械态转向生物态，成为一个靠近自然规律的组织呢？这里和你分享5点方法：

1. 追求“十倍好”

所谓“十倍好”，不是说让你制定一个十倍好于现阶段结果的目标，而是一个自我促进的方法论。

“十倍好”强调的是，我们不拘泥于这件事情本身，而是回归它的本质，重新创造出一个更高效率的方法取代它，甚至开创出第二曲线。

比如，以前购买任何物品都需要去商店，而电商可以让消费者足不出户就完成购物；以前要在风雨中招手打车，现在可以用滴滴出行这样的应用软件打车。

这些能够给人们的生活带来颠覆性的变革，让消费者感觉更舒服、更方便的就叫作“十倍好”。

但需要注意的是，“十倍好”有一个敌人，它叫惯性思维。

我们可以回想下，历史上那些出现问题的重大变革，绝大多数都是由于社会大众的惯性思维导致的，他们不愿意甚至惧怕做出改变。

在任何一个组织中，传统的模式和资源并不一定是有利的，资源很多时候会变成我们无法开拓创新的负担，让我们深陷惯性思维的沼泽中。

破除惯性思维的办法也很简单，就是在头脑中搭上“十倍好”的琴弦。

坚持“十倍好”的创新思维，就能拥有开拓进取的心态，拥有打造更具活力的生物态组织的活性大脑，整个组织就会具有保持活性的基础。

2. 构建反脆弱

反脆弱的特点是具有包容性，不过分纠结于最终的结果，能心平气和地接受成功后的百尺竿头更进一步，也能坦然接受功败垂成。

反脆弱方法论一个很重要的价值在于，它开阔了我们的视野和思路，让我们为一项工作思考到多种解决方式，留有更多的可变通余地，不至于在一条道路上走到黑，导致我们陷入被动的局面。

当一个组织拥有反脆弱的能力，它就可以保持更好的生态系统和更加强大的灵活性，不会因为“黑天鹅”事件而瞬间枯死。

3. 低风险创业

“低风险创业”的概念出自我撰写的同名书《低风险创业》，它综合了许多理论，其中的核心就是创业者要清楚地知道自己的项目能够解决什么社会问题，这是创业的起点，在某种意义上也可以视为终点。

每一个优秀的公司都有自己的秘密，有自己核心秘密的公司才能够在市场中获得利益。

但需要强调的是，所谓秘密绝对不是一些不能示人的肮脏东西，不需要藏着掖着，它更像是一家企业的压箱底手段，即便原原本本地展现给其他人，别人也学不会，这是企业的核心竞争力。

到这里，创业的关键也变得十分清晰了，即如何建立有市场价值的秘密，以及如何确保它具有进一步增长的潜力。

而这两个问题也对应着“低风险创业”中的两个假设：价值假设和增长假设。

1）价值假设

所谓价值假设，就是确定我们所做的事情到底有没有价值，其中的难点在于完成对“价值”的判断。

价值判断是一件十分主观的事情，团队不同的人对同一件事会产生不同的理解，因此在判断时，我们需要把主观标准转化为客观标准。

很多公司在开展一个新项目时，往往会跳过“价值假设”的步骤，而是以决策委员会或者关键人物关键意见的形式进行表决。这种以传统经验、认知指导项目的做法，无疑是存在巨大风险的，特别是如果该项目是企业此前没有涉及的领域，那么风险将会进一步增加。

但是，如果我们采用小规模实验的方式，花少量的钱验证项目在市场内是否可行、是不是用户所需求的，就能很好地避开这种错误。

2）增长假设

当我们验证了一件事情存在价值之后，接下来就要进行增长假设验证。

如果一个项目有市场价值且有人愿意买单，却无法扩大用户群，没办法进行高效的价值增长，那么该项目是没有前景的。

增长假设的重点就在于，我们要验证项目是不是具备值得持续投资的潜力，能让公司获得长远的、更丰厚的利益。

只有当价值假设与增长假设都验证成功以后，一个项目或者创业才有下注和投资的必要，才有成长起来的可能。

“低风险创业”的最终目标只有一个，就是帮助企业培养有效的属于自己的秘密，一个没有自身秘密的公司是难以在残酷的市场竞争中立足的。

4. 放权和试错

传统企业的组织形式大部分都是机械态，机械态的公司根本不需要有自己思维的员工。

比如福特汽车的创始人亨利·福特曾说“我们（公司）只想要一双手，为什么还要来个脑袋？”它只需要员工机械化地制造汽车配件，并将它们组装成为一辆汽车，然后完成销售即可。

在这种模式下，老板不会也无须将权力下放给企业员工，更不会允许员工试错。

但随着时代和技术的不断发展、进步，越来越多的工作已经不再是简单的流水线生产，如果员工没有一定的自主性，工作将会很难顺畅高效地开展。

显然，机械态的组织形式已经无法匹配当前时代和市场的需求，构建生物态成为所有企业的当务之急。而生物态组织极其重要的前提条件之一便是放权和试错。

润米咨询董事长刘润曾经采访过我。在谈及生物态企业时，他问了我一个问题：“你是如何保证在放手公司那么多权力和内容的情况下，公司的业绩还做得这么好？”

我回答他：“第一个是我们公司的员工都还不错，我运气好；第二个，我战胜了内心的恐惧和自负。”对一家企业的领导者来说，自负绝对是非常致命的，它往往会让人做出错误的选择。

所谓自负，简单理解就是过高地估计了自己的能力。自负的人从不会将失败的原因归于自身，而是归于外部环境。他们通常认为自己非常优秀，并在不断的迭代中越来越认为自己无所不能。

其实所有人或多或少都存在自负的认知，关键在于我们是否能发现并战胜它。我是如何战胜自负的呢？答案是我曾经因为自负经历了多次的失败，在失败中我学会了批判思维，对自己有了全新的认知。

很多领导者之所以无法容忍员工犯错，除了对自己能力的自负，另一个很重要的原因是，他们把公司视为私有财产，员工的错误最终都是对自己财产的侵害，是不可原谅的。

这种思维体现的其实是一名管理者的格局以及对公司发展的认知，他们只关注眼下的利益，忽略了长远的发展。

管理者要放下自负，试着将权力下放给员工，让他们自主工作，允许他们犯错。只要员工能在错误中获取新的认知，完成成长，发挥出自己的才能，他们就会成为公司宝贵的资产。

5. 让组织自己长出来

“长出来”这个概念强调的是，组织遵循生物的生长规律，不需要用过多的资源进行催熟，在接触真正的市场环境中锻炼其在残酷的市场环境下生存的顽强生命力。如果成功了，组织便可以不断地迭代进化，完成“长出来”的过程，最终获得成功。

生物学环境和商业环境一样，都遵循着一个残酷的法则：适者生存。

如果企业不能让自己的物种保持足够的活力，一定会被其他更优秀的物种取代。我们要让自己不断地进化，适应同样不断变化的环境，这样才能更好地活下去。

想要构建一个生物态组织，符合生物成长进化的规律是前提之一。只有在一个自由的生物态环境下，才会有更多的具有顽强生命力和发展前景的项目“长出来”。

04 结语

一个管理者要建立生物态的思维是很不容易的，其最大的困难不是理解这些概念，而是在实践中战胜自己的贪婪和恐惧。

人都有这样的弱点，一旦成功就想控制。控制既能带来成就的满足感，又能减少失控的恐惧感。但控制的欲望和过度的自信正是生物态最大的敌人。

觉得自己的判断和决策能力优于其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物态的世界里，成功是一件相当偶然的事，随机性发挥了很大的作用。

作为管理者，我们最应该做的事情就是增加组织成功的可能性，让更多的人以更大的热情做方向大致正确的事情。

同-时我们也要保持反脆弱性，让一百次失败也无法伤筋动骨，但一次成功就能拯救整个公司。

作 者：樊登  

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）