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学会学习,应对不确定性

经营管理

学会学习,应对不确定性

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【摘要】:

学会学习,应对不确定性

 

世界排名前五十位之一的管理思想家马歇尔·古德史密斯博士在他的亚马逊畅销书 What Got You Here Can’t Get You There(中文版书名《管理中的魔鬼细节:突破阻碍你更成功的20+1个致命习惯》)中指出,领导者之所以被称之为“领导者”,是因为他们在一定范围内已经取得了成功,是“成功者”。而导致成功的经验习惯却未必会带领领导者走向新的成功,甚至在变换的环境下,旧的经验习惯往往会阻碍成功。

正因如此,移动互联网时代变成了一个考验领导者“学习能力的时代——领导者可以通过学习来改变固有的无效模式,获取管理绩效和经营收益。我们常年专注于领导力发展项目,形成了一个观点:学习=改变,没有带来行为(语言表达、肢体行为、情绪反应等)改变的学习不能称之为有效学习。而掌握良好的学习方法,将帮助领导者们实现更好的学以致用。

身为领导者,大家通常用什么样的方式进行学习呢?这些方式的效率和效果如何呢?是否有一些更高效的学习方式,能够帮助企业面对VUCA的环境(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)和后疫情时代呢?在多年的实践经验中,我们整理了三种有效的领导者学习模式书本学习、经验学习和人际学习,分别应用在不同的场景中。这些学习模式具有通用性,如果能将这些内容带到组织中、乃至使其成为团队文化(习惯),你就距离打造学习型组织更近了一步。

书本学习

很多人对书本学习有些误区,喜欢用碎片化时间大量获取信息。尤其是在线学习方式丰富多彩的今天,只要你愿意,总有“看/听”不完的课程。然而,我们会将多少“看/听”到的信息转化为行动呢?事实上,“知道”到“做到”之间有巨大的鸿沟,跨越鸿沟可以采取以下三种做法。

1、学会间接性重复

美国作家保罗·梅耶在《知道做到》中提到,仅仅通过一句话很难让一个人产生持久的变化,它必须不断地被重复,不是不间断地重复,而是经过一段时间的反思之后再重复。比如:“要让客户了解自己的产品并说服他们采取行动时,一定要让他们多次接触你的产品或服务”,作者在书中称这种方式为“印象”。如果不停地接触新知识,人的大脑就会堵塞。间接性重复以及彻底读透少量资料对心理所产生的影响,要超过泛读20本书所产生的影响。

2、克服“遗忘流程”

克服遗忘的方法是找出要强调的地方,划重点,然后不断复习。反复复习并不是简单的重复第一次做的事情。举个例子:第一次阅读一本新书时,从头到尾通读,大致了解书里的内容;第二次阅读时,划出一些重要的理念;第三次,需要做笔记;最后一次,可以选择同侪搭档一起学习。一本书读四遍,保持一定的间隔时间,才可以保持自己的学习兴趣。

3、沉浸其中,将其完全吸收

要完全吸收少而精的学习,需要有长期陪伴式的刻意练习:高频次的、最好每天都能践行,每个阶段都需要闭环复盘,有一个搭档或者是环境来协助监督。比如,领导者可以倡导全员共同阅读一本书,将读书计划进行详细的拆解,每周进行读书学习的分享和交流,并有监督和提醒机制。也可以为自己制定一个单独的计划,找一个信任的朋友,每周发给他你的计划,请他问你几个问题:“这周的练习效果如何?如果有了收获,是因为你做到了什么?如果有些行动遇到了挑战而受阻,又是因为什么?”

经验学习

经验学习通常指复制与模仿,重复自己或别人的行为模式、具体动作。这种方式是人类学习的本能,但拥有天然的局限性——过往留下的经验和习惯,无法适应新的环境需要,以及创造性的解决问题。将经验进行升级,需要善用结构化的模型工具,重新解构和利用传统的知识,通过实践使之成为面向未来的能力。

我非常推荐“复盘”的方法。复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习,起源于海军陆战队的作战经验。复盘不仅对团队和项目适用,对领导者自我的成长也同样适用。有四种复盘模式可以供你选用。

1、个人复盘

个人复盘可以参照标准的复盘步骤,按部就班地进行。等复盘的逻辑和问题非常熟悉时,则可以根据自己的实际情况,有选择地进行适当取舍。重要的是,需要养成持续自我反思的习惯。

2、团队复盘

团队复盘可以通过回顾、评估,从而找出值得学习或改进的亮点与不足。当确定下来目标和事实,找出了亮点与不足,就可以开始诊断、分析差异和原因。分析差异和原因的作用在于,能够在具体的实践中,深入思考,提出一般规律。最后,制定学习转化与后续应用计划,并落实到实际行动中。

3、项目复盘

项目复盘的流程与前两种复盘类似,主要的差异在复盘会议召开时间、召集人和对目标计划的反复审查。项目复盘最好在项目结束后两周内召开会议,让项目负责人,联络人或经理人安排会议的日程。对于大型或复杂的项目,应该重新审查项目计划,将它和实际进行的情况进行比较,找出其中的差距。如果可能的话,描绘出项目的“全貌”。

4、经营与战略复盘

经营和战略复盘指的是通过公司发展的关键节点、战略方向与路线选择、战略部署进行阶段性的回顾。依靠复盘,可以先选取一个切入点,进而快速行动,然后无论对或错都尽可能快地进行复盘,从“试错”中学习,并迅速调整。快速地进行战略复盘,是企业适应当今市场竞争的重要制胜法宝。

人际学习

俗话说“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路”。我们经常会问领导者:谁是你的老师?很多领导者会陷入深思,然后告诉我们几个人,比如学生时代的某位老师、刚参加工作的第一位领导、某位亲人、甚至是某个场景中的某个人等等。世界第一的领导力发展教练马歇尔博士通过30年的实践研究告诉世人,领导力发展的导师不是记忆中的某个人,也不是某个位高权重的名师,而是在身边关系密切的“利益相关者(stakeholders)”—上级、下属、同事、朋友甚至是家人。

畅销书《一分钟经理人》的作者肯·布兰佳指出“反馈是冠军的早餐”,反馈就是指获取在他人眼中自己的样子。我们需要“镜子”,因为我们永远没法看到自己;而且需要很多“镜子”,因为不同的镜子可以照出不同维度的我们,比如后脑勺、侧面、背面、在不同场景中的样子等等。“利益相关者”是最好的镜子,因为他们在生活中随处可见,只要我们愿意谦虚的积极聆听,就能够以很低的成本获得高价值的收益。向利益相关者征询反馈意见要遵循三个步骤:

1、提问

你可以向利益相关者询问反馈建议,比如:“对于我过往的行为,你觉得哪些有助于你和我们的团队提升工作效率?又有哪些行为阻碍了效率?”也可以向利益相关者征询前馈建议,比如:“面向我们未来的目标,你对我有哪些期待?我做出哪些改善动作,更有利于目标达成?同时,对团队也更有帮助?”

2、倾听

在提问环节结束后,你需要安静的等待对方做出回应。除了解释对方没听清楚的问题,其它什么话都不需要说。尤其不要尝试针对反馈进行交流,既不能表示认同,更不能做出任何的辩解,最多只需澄清一些没有听懂的回应。如果可以,最好可以做一些文字记录。如果你想让自己的“老师”下次还能愿意给予反馈,不带任何辩解的倾听非常关键,这意味着你没有否定、没有质疑、甚至是没有完全认同,只是非常“中立”的在接受信息。

3、感谢

只需要表达感谢,但是要真诚。千万不要尝试着再次做出解释,或者是一边嘴里说着“谢谢”,一般在表情和态度方面却充满了讽刺、防御和不屑。不少领导者会问:“如果他们说的不对,或者是我不认同,我也要感谢或者去参考吗?”你看,又跳到了对内容信息的判断状态。我们要保持的是不带有主观态度的倾听,要感谢和鼓励的是对方愿意反馈的行为。领导者需要广开言路,但不代表所有的建议都要采纳。在三个步骤之后,是领导者要发挥智慧的阶段:慎重思考,做出选择和行动。(作者:叶小松、王熙若  来源:世界经理人)

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