定价可让净利润提升2-5%，遗憾的是，90%的企业不懂定价

定价项目通常可以将利润率提升2-5%。适当的“定价智慧”能帮助你开发更多的生意，企业走得更远。

价格是整个市场经济的中枢。

试想一下，一家公司所获得的每一美元收入或利润都来自于一个直接或非直接的价格决定。你个人预算中所支出的每一笔花费都以得到某一样东西为回报，这就意味着你每一次消费都支付了一个价格。

一切围绕价格转。日本经营之圣稻盛和夫说，“定价即管理。定价是管理层的责任。”股神巴菲特说，“评估一家企业最重要的判断依据是它的定价权。” 而根据定价咨询的全球领导者——西蒙顾和的经验显示，定价项目通常可以将利润率提升2-5%。

然而，遗憾的是，尽管价格无处不在——成千上万的书和无数的文章都致力于向人们剖析定价，仍然有很多人对价格的重要性几乎一无所知，90%的企业没有好好研究过定价。

一、关于价格的错误认知   

2014年，微软前首席执行官史蒂夫・鲍尔默( Steve Ballmer)在一次与企业家的对话中特别强调了这一点：

这个被称为“价格”的东西真的很重要，我觉得还有很多人没有想清楚这一点。你可以看到很多人创业，成立新公司。成功公司和失败公司之间唯一的区别就在于前者弄明白了应该如何赚钱，因为它们对收入、价格和商业模式有深刻的思考。我认为这一点没有得到大家足够的关注。

管理者们有一个共识，那就是：要迅速高效地提升销售额，市场上没有比降价更有效的手段了。这就是为什么在很多市场，价格战成了常规，而不是偶然的例外，虽然这往往会给利润带来毁灭性的影响。

管理者们往往对价格怀有一种恐惧感，尤其是当他们要去提高它的时候。这种恐惧有一个合理的源头：没有人能绝对确定客户对价格的变动持什么样的态度。如果我们提高价格，客户还会继续保持品牌忠诚度吗？他们会不会奔向我们的竞争对手？如果我们的产品降价他们真的会购买更多吗？

打折和特价促销这两种典型的降价方式在零售业是常见现象，但它们无论是在频率还是深度方面均有越演越烈的趋势。近年来，世界上最大的啤酒市场，其促销销量占了啤酒总销量的50％。仅两年之后，约70％啤酒的零售销量来自特价促销活动，折扣力度高达50％。

不管是出于把握商机的需求，还是自认为是必要手段而采取促销手段，这都清楚地表明了管理者们认为激进的价格有助于销售业绩的增长。

但这种认知真的对吗?

要更好地认识这个不确定因素，你只需要听听百思买( Best Buy首席执行官休伯特・乔利( Hubert Joly)以下的这番话。这是2013年于美国节日季期间遭遇了销售滑铁卢后他说的：“浓烈的促销氛围并没有带来更旺盛的行业需求。”实际上，《华尔街日报》曾报道：“百思买的激进打折活动对吸引消费者购买更多的电子产品没有起到任何作用，仅仅是减低了产品的销售价格。”

调整价格是高风险的决定，因为当这个决定被发现是个错误的时候，伴随而来的是戏剧性的后果。在节日销售量的新闻曝光之后，第二天百思买的股价就下跌了近30％。

二、“价格”究竟意味着什么

许多人很可能会第一时间想到“价格”的最基本形式：它就是你要为某一商品或服务所支付的货币单位的数量反映。

它让事物价值的计算变得简单而具体，1加仑的汽油大概要4美元，一杯大杯咖啡大约要2美元，而一张电影票可能要10美元。

情况甚至可以更复杂。如果你加满油箱的油，那么你就可能享有一次洗车优惠。同时购买咖啡和甜甜圈或百吉饼，你就可能享受优惠价。停留在电影院小卖部的前面，还没来得及看各种商品的单价，你的眼球很可能就被各种套餐组合吸引了(大杯饮料、大杯爆米花)。

试着快速回答以下这些问题：你手机套餐中1分钟通话的花费是多少钱？1千瓦时的电多少钱？你日常的交通费用多少钱？常人一般难以立马给出答案，因为对于很多商品或服务来说，价格是有很多个维度的，这让你很难梳理出真实而确切的数字。

银行的价目清单里面通常有许许多多的项目。批发商批发成千上万种商品，每种的定价都自有其奇妙之处。汽车制造商和重型机械制造商生产无数种零配件，这就意味着它们要定无数个不同的价格。

定价的复杂性和多面性是把双刃剑，如果做了正确的决定，可以为商家带来很多赚钱的机会；但如果做错了决定，其复杂性会增加亏钱的风险。

三、价钱＝价值

人们无数次问我定价中最重要的是哪个方面，我只回复一个词“价值”。当我被要求做进一步解释的时候，我会说：“对于客户的价值。”

客户愿意支付的价格就是公司能够取得的价格，而客户愿意支付的价格就是客户眼中对于某一商品或服务的价值认知的反映。

如果客户认为某样事物具有更高的价值，那么他愿意购买的意愿会提高。反过来也是一样的道理：如果客户认为某样事物和同类竞争产品相比性价比更低，那么购买的意愿则会降低。

“认为”是其中的关键词。一家公司尝试去计算产品能卖什么价格的时候，要明白客户主观认知的价值才是其中的关键所在。

产品的客观价值或其他价值衡量方式(例如：马克思理论认为价值是根据人们投人的工作时间来决定的)，并没有带来本质上的影响。它们只是在某种程度上影响消费者对某种事物价值的判断和是否愿意以某一价格去购买它作为回报。

罗马人对于两者之间的关系看得非常通透，因此他们把道理通过语言表达出来。拉丁单词“ pretium”既指价钱又指价值。照字义来说，价钱和价值是一个词，意思是相同的。人们在做定价决定的时候应该要遵循这个有效准则，这意味着管理者有三项任务:

创造价值：材料的质量、性能表现和设计，所有这些都会激发客户的认知价值。这也是创造力应该发挥作用的领域。

传递价值：这就是你如何影响客户的认知。它包括你如何描述你的产品、你的销售主张，最后同样重要的是品牌。价值的传递还包含产品套餐、产品性能表现、线下或线上配售。

保持价值：售后服务是形成持续的、积极的价值认知的决定性因素。对价值可持续性的预期是影响客户是否愿意购买奢侈品、耐用消费品和汽车等产品的决定性因素。

定价流程其实在产品理念的构思之初就开始了。一家公司肯定在产品研发阶段就已经尽早且尽可能频繁地思考定价问题了，不可能在产品马上要推出市场时才去想。

作为客户，你一定要确保很清楚某一商品或服务给你带来的价值，然后再决定你愿意花多少钱购买它。对价值的清楚认知是你在决定购买前最好的保护伞，它避免你做出后悔的决定。

我必须坦白我是经过血泪教训才明白这个道理的。我家乡的农场都很小，所以两三户农户共同使用一台自走式打捆机，这就意味着在收割季节我们要相互帮忙。当我16岁的时候，我受够了这种耗费时间的常规工作，决定要做一些改变，希望因此我们家可以独立。

没有得到父亲的同意，我就花600美元买了一台二手自走式打捆机。价格看起来非常合理，我为自己能买到如此便宜的机器而感到自豪。然而我们在第二年的收割季节使用它时，很快就发现结果让人沮丧。这台机器使用的是一套我们不熟悉的新系统，事实证明，它在实际操作中并不适用，这台破机器不断地出现各种故障。

这就是我的好交易！挫败感困扰了我们两年，直到我们永远将这台机器报废。我受到了教训。正如法国人所说：“远在你早已忘记产品的价格之后，你所买到产品的性能好坏还在影响着你。”

是的，实际花的钱比你应该花的钱多的时候确实让人沮丧。但是，如果买来的产品能够满足工作需要，这种被人敲竹杠的愤怒感会慢慢淡去。更糟糕的情况是产品有缺陷，这种情况下，挫折感会一直跟随你直到产品寿命的终点或者你决定丢弃它时。教训就是人们在追求更高性价比的同时不能放松对品质的要求。诚然，说比做容易。

这让我想起我和一位国际税收顾问初次打交道的事。当时是我第一次遇到复杂的税收问题需要咨询，他花了大概30分钟解答我的问题。后来他给我发了一张1500美元的收费账单。收费标准贵得离奇以致我坚信是搞错了，所以我给他打了个电话。

“您不认为半小时的咨询服务就收这么多钱过高了吗？”我问。

“让我们这样来分析吧，西蒙先生。”他向我解释，“你本来可以咨询普通税收顾问，他们很可能会花3天的时间去解答你的问题，而且他们给出的建议还可能是次优的。我在15分钟内弄明白了你的问题，然后花15分钟给你提出了最优解决方案。

他是对的。我现在往回看，他的建议对我来说的确是最优的。我学到了好建议不贵的道理。如果你能认识到它的价值，它的价格就是合理的。

当然，挑战在于我们往往要在见证了事后的好处之后，才能认识到好建议的价值。在支付此类费用的时候需要信任，有时还需要大胆一试的勇气和信念。在解决方案上所花的时间和它的质量几乎没有关联性。

价格是短时间而且会很快被遗忘的。消费者研究和行为研究显示，就算对于刚买来的产品我们有时都想不起它的价格。但是产品的质量好或坏，会伴随着我们。

在产品同质化、竞争激烈或者买方较为强势的行业，供应商往往面临着很大的价格压力，尤其是在经济“寒冬”的时候。

西蒙顾和一项研究显示，100%的半导体供应商、96%的汽车供应商、88%的消费电子供应商在过去的2年内感受到了价格压力，客户的采购往往通过各种方法压低价格。

客户会向供应商施加压力，威胁供应商如果不降价将失去这笔订单，最典型的比如汽车行业的惯例“年降”。供应商在毛利被步步紧逼的情况下，则需要采取相应的措施，比如：产品升级、成本管理以及价值销售。

另外一项西蒙顾和的研究显示，将汽车供应商按照毛利率分成2组，毛利率在前25%的称之为毛利冠军，而余下的75%成为普通组，毛利冠军区别普通组最典型的特征是他们更擅长做价值销售。 

定价是一门学问。适当的“定价智慧”能帮助你的企业走得更远，你对价格和价格的运作机制了解得越多，就越有可能利用定价成功开发更多的生意，或者从铺天盖地的价格信息中寻求到更好的交易。（科学创业派| 节选自《定价制胜》）