任正非的军事术语

丛林法则告诉我们时刻要有危机意识。

“我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻，实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变得麻木、麻痹，危险可能就会悄无声息的，由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁，笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜危机感的过程，其实就是企业走向成功的过程。” ——任正非                                                                                        

毋庸置疑，华为面对的危机可能远远超出了人们的想象，我们从任正非的发言中就能读出。从未雨绸缪到应对危机，激活队伍、换枪换炮，从“火线选人、战壕中提拔”到“精英+精兵+职员”，最后确立了“军团”作战方式，危亡关头，选人用人做好充分的“参战”准备。美国的技术封锁不会打垮华为，任正非很有信心公司会凭借自己的技术继续蓬勃发展，打赢这场“战争”。

8月19日，华为心声社区发布了任正非最新签发的总裁办电邮，任正非直言，现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加组织的“活血”。绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。任正非表示，华为运营商BG改革在组织建设、人才选拔、市场、研发等方面做出改革建议，他强调，变革“不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。”

打胜仗，华为员工奋起作战很重要，但更重要的是任正非的战略思想在发挥大作用。

战争思维、军事术语，简单、易懂

任正非常常在节目访谈和内部邮件中使用大量军事术语，是因为把经营管理看作战斗吗？任正非这样回答，自己喜欢用军事术语，因为它们简单易懂，“当我找不到一个更好的术语来轻松描述商业运作方式时，我就使用军事术语。”

实际上，每一个军事术语，都代表着任正非在管理中对组织对人才的独家解读。

在华为心声社区公布的专访纪要中，任正非自认性格是善于妥协、善于投降，不善于斗争。

但大众眼中的任正非高瞻远瞩、意志坚定、出手迅捷，反击往往直击对手要害不留情面。

我们从《任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话》简单摘录几个常见的军事术语来细细体会任正非的管理经验：

让听得见炮声的人呼唤炮火。出自任正非在华为2013年度干部工作会议的讲话。

“公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。”任正非明确要求，公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。让一线作战的员工来调动后方资源的支持，这就让后方机关的角色由对一线的监管部门变成了支持部门，保证了资源的快速和有效配置。

这样决策的意义一目了然。就拿某大公司来说，销售方案的最终落地，需要部门内的沟通、部门与部门之间的沟通，跨部门的沟通，甚至多个事业部的来回沟通，耗费大量时间精力。下放部分的决策权到一线是有必要。

在电影《红海行动》中，深入敌后的特战部队作战小组在确认敌方目标后，通信兵呼叫炮火覆盖，在战场上战机稍纵即逝，最关键的是快速决策、高效执行。

经营企业与军事作战的道理是相通的，也有前线和后方。绝大多数公司会出现这样一个场景：一线作战部队不到一半的时间用在作战上，而更多的精力是用在频繁地与后方平台呼叫沟通协调，请求后方平台作出指示和命令。而且有时候，后方本该解决问题，也让前方来协调，或者后方处理不及时，这将严重影响作战部队取得战果。

少将连长。少将和连长咋回事？看着像是八竿子打不着。是少将降级做连长，还是连长晋升当少将？这里有一个场景属性。

任正非说，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，形成两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，另外一层作战组织是BG的野战部队。“将军”在前线，不在办公室。

“将军”也得冲锋。这意味着决策前移到前线，快速响应作战。

“现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。华为公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。”电邮上写到。

在公司内部人才流动与使用方面，任正非鼓励具有少将能力的人去作连长，解决传统金字塔的最底层配置低的问题。按照任正非的说法，少将连长不光要有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略。显然这是一个有勇有谋的岗位，同时也是一个有风险的岗位。既强调管理又兼顾执行。让具有少将能力的人去做连长并不是杀鸡用牛刀，支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利，少将连长必须是实力派。

对于企业，我们要让优秀的人才到一线去开拓创新，而不是坐在办公室、待在总部指手划脚、发号施令。事实上，在我们过往的经验中发现许多大企业常常喜欢做的事情，就是但凡发现一线的人才，就想着要把人往总部调，放到总部去，并且相信他们在总部能够发挥更好的效用，遗憾的是，许多人到了总部后，并不适应，困在人际关系当中，而时间长了斗志松懈又不想回到一线去。当然，这种操作我们无可厚非。提拔人才毕竟是正向的利用人才。

某知名外企曾流传这样一则故事：有一个顶尖的销售，公司数次要将他提拔到区域总经理的职位，但是他每次都拒绝，他表示只愿做一个快乐的销售经理，公司领导想想也就明白了，他解释说他只想维护好他现有的客户群体，提高服务质量，而领导也心领神会，毕竟这哥们吃透了这个行业将近30%的企业。从公司经营的角度来讲，让这些顶尖销售带大团队，将他的个人经验推行到销售管理层，继而有更多的销售精英产生，才是价值的最大化吗？为什么公司会允许这种现象存在呢？因为这种方式，事实上使得公司的客户服务质量更高，能够不断把新产品传递出去，能够为公司谋取更多的、更长远的利益，这些顶尖销售的作用在于带小团队突击并取得战果。

所以我们说，任何一个企业，战斗一线可以充分发挥个人潜力，既锻炼，又考验，于企业而言，试一试"少将连长"，也许能打开新局面。

敢死队。在任正非的最新邮件中有写到：

①我们组织“敢死队”去帮助一线作战，打了胜仗，前线基层人员多提职提级，机关下去的人员可以拿奖金包，机关人员提级要慎重，否则机关就会提一大批“将军”倒挂。

②对新项目进行进攻，立功以后可能还能当“连长”；二是到内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降一等工资。

③从现在开始，一级部门干部部长每三个月述职一次，如果找不到重复平台，找不到人浮于事的地方，那就降等、降级、降职。

在《三国志·董袭传》中，描绘了一幅画面，董袭与凌统带领先锋百人，悍不畏死突袭敌军。这就是敢死队一词的由来。敢死队，敢闯敢拼，无视伤害。

回到企业管理中来。从以上三点我们可以看出，当下在危机逼近华为的关头，任正非一再强调“敢死队”上一线，原因有三点：解决机关人才堆积的问题、解决一线基层人才缺失的问题，更重要的一点，华为需要业绩冲刺，需要所有人都奔着业绩去冲锋。

城墙口冲锋。“华为只有几十人时就坚定不移对准通信领域这个‘城墙口’冲锋，几百人、几万人时也是对着这个‘城墙口’进攻，现在几十万人还是对着这个“城墙口”冲锋。这么多年来，我们只坚持做这一件事。”任正非在采访中说。

聚焦，集中优势力量冲击就一定能打开局面。谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。

每年1000多亿的“弹药量”炮轰“城墙口”，研发近600亿，市场服务500亿到600亿，最终让华为在多个方面领先于世界。

任正非把5G业务比做“上甘岭”。2018年，在华为上研所5G业务汇报会上，任正非说，“坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上‘上甘岭’，实现5G战略领先”。

战略预备队。公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

什么是战略预备队？战略预备队是华为“精兵战略”的一部分，重装旅、重大项目部、项目管理资源池。

战略预备队干什么？项目实施落地，寻找更多的人才。

为什么要成立战略预备队？2016年，华为创始人任正非在全国科技创新大会上做汇报，坦言华为遇到了问题，在超越对手之后，华为失去了目标，失去了方向，所以华为成立了战略预备队，就是华为进入“无人区”之后的先锋军。

我们都知道华为的成功一方面是建立在富有华为特色的管理机制上，另一方面，华为有一批最优秀的人。

8月19日在发给员工的电邮中，要求全体人员积极工作力争完成销售目标，公司已启动“作战模式”以度过这场危机。

“现在公司处在危亡关头，”任正非在电邮中说，“如果你认为自己不适合这个岗位，可以下岗让道，让我们的‘坦克’开上战场；如果你想上战场，可以拿根绳子绑在‘坦克’上拖着走，每个人都要有这样的决心！”

多年来，华为公司持续成长，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的影响力和远见卓识。而个人领导力，最终都会回归到经营的本质上，企业要生存，就要解决实际问题。

有华为员工写到：“没有经过市场一线的工作，职业生涯是不完整的；没经历过磨砺，没经历过磨难，人生是不完美的。” 没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，自古英雄多磨难。响应公司号召，奔赴一线，做商业解决方案的践行者。在攻打上甘岭的征程中，一定会有无数的磨难与磨砺。但相信，只要坚持，定会把红旗插上上甘岭。

应了那句话：员工应心静如水，做好本职工作就是参战。

作者：郁伟世界经理人媒体原创工作室成员关注领导力、企业动态和商业前沿。个人公众号：赋能智慧。

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