一个公司到底靠什么盈利？

这是个很有趣的问题，其实我们应该这么讲，没有一个老板不想盈利。可是真正健康有序发展的却很少，我们如何面对问题，积极地向优秀的企业学习迎着赶上，弯道超车啦。那么让我们带着好奇的和怀疑的心态来一起讨论下这个问题。

为了更好地做研究我们选取了大家公认的世界盈利能力最好的丰田和颇具代表性的中国某大型制造业公司做比对，因为众所周知的原因，我们略去这家公司的真名，叫它宏运公司吧。

经过筛选和思考，我们从育人，制度，人性化，客户导向，分配机制上来分析一下这两家公司的不同做法。

1．育人：

丰田：

以育人为已任，以大野耐一先生为代表的丰田高管们。从不说教，直接去现场引导员工如何发现问题，分析问题，解决问题。总是比目标提高一点要求，然后挑战员工让他们自己想方法，不过随时准备好协助和支持。

员工基本上在实战中，在主管的关爱下不断地自我挑战和成长。并且会被持续跟进，丰田更讲究员工在主管的协助下自我学习，思考，进步。他们成功地雇用了员工的身体还有大脑，启发式实战型，更多地互动与体验式的训练。这的确是一种教练式的培育与伴随，其效果就是丰田自我觉醒式的改善型人才辈出，人的智慧主管能动性被调动。改善效果极为明显，而且是持续长久的。丰田用现场的方式塑造出非常多的我要做的人才，而且是直接以盈利为目的的。

宏远：

传统的教育训练，大多数主管自己都不愿意去现场，只是躲在办公室里看报告，听汇报。基本上真假难变，做假数据以骗取表扬之风盛行。

主管相对而言比较独断专行，对员工非常的不信任。诸事都要让员工听自己的，造成凡事员工也不会主动思想如何解决。都是去请示主管，久而久之，责任心丧失。大家只负责做事，不管有没有做好。整体的执行力低下，上下埋怨，各自猜忌。员工为了怕担责任，沦落成要我做。多做多错，不做不错。借口不断，公司成为一个管理决策落实非常低效的组织。每个人都忙得不得了，可是问题却越忙越多。

结论：我要做是要从每一件小事去培养去体验的去激活的，不去让员工心服如何让他可以口服。

2．制度：

丰田：

几乎没有什么制度，有的只有从客户的需求出发的价值流程。简单讲丰田只做有价值的工作，也就是客人愿意值钱的工作。其它的都是浪费，都要进行改善。

可以说丰田把管理看得见，简单有效发挥到了极致。很多现场管理专家说，凡是员工讲不出来怎么做的流程都是多余的。可以说丰田是在流程制度上做减法做的最好的，没有必要的，没有价值的流程制度都应该废除。让一线部队轻装上阵，专心致志地为公司创造价值。

宏远：

因为不断地有客户还有使用单位提出需求，所有的流程制度不断地在随意地改变和增加。基本上三分之二的流程制度大部分人都从来都没有听说过。而且现有流程制造非常地复杂难以执行，导致很多执行者在执行时为了图方便走捷径。从而大家依自己的主观臆断在做事，乱像众生部门墙遍地，协同作业寸步难行。

结论：少即是多，使用不当看似基本的ISO会成为工作中的负累。

3．以人为本：

丰田：

更多地把人当人看，改善成功，换来的是主管同事的赞赏肯定。在一次又一次地分享会上，在一次又一次地成果展示中员工感觉自己是对公司有价值和贡献的。每个人都希望成为对公司有用的人，而丰田就通过改善的活动一起共享成功，让员工体验到尊重和成就。丰田高管们表示，真正让员工有尊严就是让大家明白通过努力，他正在不断地为企业创造价值和利润。他是企业不可或缺的人才，丰田需要你。重要的是丰田不到山穿水尽之时，坚决不解雇员工。视员工为长期合作伙伴，与员工一起成长。员工真心与企业共存共荣，人累心不累。

宏远：

劳资关系很明显，管理者并没有把员工当人看。粗暴地呵斥，对员工深深地不信任。只是把员工当成赚钱的工具，招之即来，呼之即去。仍然是用监工式的管理模式在管理，不断地事后救火，追究责任。人心惶惶，怨声载道。整个公司的氛围非常的压抑，员工对企业丧失信心，人累心不累。

总结：要想让员工心不累，就要通过实例让他明白他对企业有多重要。以奋斗者为本，我们才能赢得人心。

5．客户导向：

丰田：

所有的工作目标都是冲着为客户去的，只做为客人创造价值的事。而只做有价值的事，就是拿有无盈利来衡量，这让每个员工所做的改善都有着鲜明的目的性。无论是JIT还是自动化都是从客户的需求反推回来的，所以才有拉式生产，看板管理等被发明出来。在客人需要的时间，完成需要品质的需要的产品。这就是丰田用实际行动来达成的让客户满意的生产模式，客户导向就是真正的一切围绕客户转，无论是交货，品质，还是成本。如果在过程中发现不良，因为有良好地内建式品管的机制，会立即停止处理好再生产。发现供应商品质生产问题，也会派专家去协助提升其品质生产管理能力。让客人获得最好的服务，就是客人需要什么我们就生产什么。刚刚好，不多也不少。

宏远：

说是说品质第一，可是为了出货会忽略品质。一但被客诉又开始过杀，陷入自我为中心的怪圈。核心管理层眼里只有出货，品质客户也只是嘴上说一套，实际做一套。因为没有良好地预防和过程管理，非常害怕停线停机。对于品质事故不是想办法找到源头去共同解决，反而是责怪品质部。不去协助供应商改善品质而是一味的开罚单，转嫁一下损失就了事了。

总结：与其成天提心吊胆，还不如花一点心事把产品做好。长治久安还是要从源头管理，全员改善做起啊。

5．分配机制：

丰田：

在丰田有能力者，敢于承担者即可以不断获得锻炼后得到升迁。得到很好的福利，基本上愿意思考，不断尝试的人，优秀的人才能获得专职负责改善的机会。

这无形中，也是在鼓励更多人投身于改善的伟大事业中来。离职率几乎为零。

宏远：

论资排辈，条条框框非常多。明明是人才有能力的就算做了再大的贡献，如果没有好的学历，没有背景。很难获得升迁和福利，在激励机制上非常的僵死。离职率为两位数，员工心委曲了，付出无法得到回报，价值无法兑现。离开是必然的事情，随着年富力强，充满闯劲和活力的大批人才流失的还有企业的未来。

总结：按劳分配，论功行赏。分好钱，让员工明白如何去把自己的价值变现。那么通过正确的激励模式让员工从要我做变成我要做才会成为可能。

破而后立，盈利自有窍门。

古语有云，破而后立。一个公司想要改变现活下来，再发展。必须要有一个观念格局够的念头羊带领大家一起干，然后再制定一个明确的目标并培养一批优秀的人才一起去实现。

这个念头羊一定要有现场和改善的观念，运用适合中国人的渐进式的方式来推动一场润物细无声的从心开始的精益式的革命。心技体，点线面。带领全体员工精益求精，追求卓越。

关键是公司的领导和核心管理层要下功夫改变大家想法和思考方式，一起用精益的以人为本，共存共荣，诸行无常，现场现物的思维来思考问题，解决问题。

可见企业想盈利是有方法和路径，不过想盈利先要赢得人心。而要赢得人心就只能以真心换真心，深入基层与员工同呼吸共命运了。（原创：大白Rick 来源：标杆精益）