从隐形冠军身上，我们能学到的9条经验

 “隐形冠军”这个概念是赫尔曼·西蒙教授提出的。1986年，他在研究德国出口数据时发现，德国有60%-70%的出口是由中小企业贡献的，远高于其他发达国家中小企业出口比例。西蒙认为，原因在于德国拥有一批世界领先的中小企业。这些企业营收规模很小，不为人所知，市场份额却很高，往往能占该行业世界份额排名的第一或第二，西蒙教授把这类领军企业称为“隐形冠军”。

在之后的研究中，他发现大多数隐形冠军都采用了相似的经营管理方法，这些方法不仅可以指导其他中小企业的经营实践，也可以为很多大企业提供参考。西蒙把这些方法总结提炼到一本书中，便是《隐形冠军》。

以中国经济的体量和增长速度，在不远的将来，中国一定能诞生一大批隐形冠军企业。我们试图用一篇文章，把我们对《隐形冠军》的理解讲给大家，希望能对已经成为隐形冠军，以及正在成为隐形冠军的中小企业有所启发。

隐形冠军是谁？

•营收规模  隐形冠军中最大的企业，也远不及世界五百强的体量，就算在德国也不算大。在西蒙的抽样统计中，隐形冠军的平均年营业额是3.26亿欧元（合人民币26亿左右），其中1/4的公司只有不到5000万欧元（合人民币4亿左右）的营业额。

•市场份额  隐形冠军往往在各自细分行业中占据领导地位，市场份额要么是世界前三，要么是某一大陆第一。

•知名度  隐形冠军往往不为众人所知。很多隐形冠军处于产业链中间环节，生产产品配件或为大企业做配套服务，所以他们的产出不能被消费者看到；另外，还有很多隐形冠军深谙“闷声发大财”的道理，出于对潜在竞争对手的戒备，刻意“隐姓埋名”，减少曝光度。

•所属行业  超过2/3的隐形冠军生产工业产品，1/5的隐形冠军涉及消费类产品，另有1/9属于服务业。

隐形冠军的9条成功经验

第1条经验

首要经营目标是持续、高速增长。

隐形冠军以高速增长获得行业最大市场份额；并且，隐形冠军一般能在之后二十年，仍持续增长速度，维持领先地位。隐形冠军企业在过去几十年年均增长率为8.8%，领导地位是持续、高速增长的结果，所以高速、长时间持续增长应该是试图成为隐形冠军的中小企业的经营目标。

第2条经验 

抓住全球化机遇，开拓国际市场。

西蒙教授认为，隐形冠军的崛起得益于国际贸易的高速增长，全球化为隐形冠军企业打开了国际市场，补齐了本土市场空间太小的短板。他预测，世界贸易将会保持强劲、稳定的增长态势，有志于成为隐形冠军的企业一定要把握住这个机遇。

第3条经验 

创新是技术和客户需求结合的结果。

客户需求和科技研发是隐形冠军的两个创新来源。有时是因为意识到了还有未被满足的客户需要，然后研发相应技术；有些时候是首先有了技术再寻找应用场景。客户和需求、技术研发要“两条腿走路”，不能偏废。

第4条经验 

小市场有大机会。

大多数隐形冠军都聚焦于一个非常小的细分市场，不为人所知；同时，大多隐形冠军对多元持谨慎态度。

第5条经验 

自主加工，谨慎外包。

隐形冠军偏向内部解决问题，自主完成各价值链环节，谨慎采用外包。西蒙教授认为自主生产是隐形冠军产品独特性和优越性的重要原因。

第6条经验 

深度服务，亲近客户。

西蒙认为隐形冠军最大的优势是贴近客户。绝大多数隐形冠军的销售额由少数大客户提供，隐形冠军和这些大客户之间合作紧密。产品质量是亲近客户的基础，延伸服务是更重要的内容，尤其是在咨询服务和系统集成方面的延伸。

第7条经验

全球直销。

2/3的隐形冠军是行业内拥有最多国际市场的企业，每个隐形冠军平均有30个外国子公司。其中2/3为销售和服务企业。隐形冠军的外国子公司几乎都是母公司独资控股。

第8条经验

精简组织，不追求“精细”分工。

大多隐形冠军企业采用权力分散、以客户为中心的组织架构，很多隐形冠军采用事业部制。和大公司相比，隐形冠军的分工没有那么细致。员工普遍都是“多面手”。

第9条经验

企业家和企业一起成长，尽早培养接班人。

隐形冠军可持续发展的根基之一是管理层的持续性。接近2/3的隐形冠军是家族企业，公司的管理权一般由家族成员掌握和继承。很多企业家在年轻的时候就开始执掌公司，平均在职时间长达20年，远长于大公司CEO 5年到8年的任期。（来源：谷仓学院）