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经营会上常犯的几个错误

经营会上常犯的几个错误

  • 分类:管理经验
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  • 来源:
  • 发布时间:2022-12-04 08:24
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【概要描述】

经营会上常犯的几个错误

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  • 分类:管理经验
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经营会上常犯的几个错误

 

最近受邀陆续参加了几个公司的季度经营会,发现虽然各家公司体量不同、业务范畴不同、经营模式不同,但有些错误却惊人相似。

梳理下来,供思考。

目标清晰度不够

先看几个会议上提出来的二季度工作目标:

持续提升良率;

努力激发班组的工作热情;

争取在某个环节获得突破;

我想成熟的管理者,能够识别出目标存在过多的定性描述。

谈到二季度工作目标,管理者要思考,你所设定的目标,是否符合以下几个原则:

  • 对全年目标的支撑体现在哪里?
  • 对战略目标的思考体现在哪里?
  • 目标相关细分指标如何进行衡量?
  • 提出的目标,符合SMART原则吗?

当目标的描述不能以具体、量化,可衡量的方式呈现在团队面前时,所带来的影响不仅仅是目标模糊,更麻烦的是无法通过目标梳理,帮助团队完成聚焦。

定性的目标描述,一方面导致大家从行动开始就产生了理解差异,另一方面大家的潜意识中,无法在行动中自觉产生与目标对标的内容。这个目标从一开始就失去了驱动团队的意义。 

只有差距分析,没有“对应措施”

我们经常听到人们深刻地进行原因分析,包括但不限于市场容量、客户需求量、内部支持度、产品交付率等等,主观、客观都分析的头头是道。

谈到第二季度怎么干,要么蜻蜓点水,要么措施与问题之间没有对应关系。

我们来看一个例子。

销售团队认为,影响一季度销售业绩达成的原因是,“客群识别精准度不够,无法实现有效的信息触达,从而导致营销转化率不足。”

团队提出来的二季度的改善措施:“增加市场费用,在公交车、电梯里增加广告投放,吸引客户到店。”

这是非常明显的原因与措施不能适配。

道理很简单,因为转化率不足的根本原因,是对客群无法精准识别,把重点策略放在增加市场费用上明显是不对的。

出现这种情况,现场如果没有人及时做出干预,让结论“滑过去”的结果,将导致在未来工作中出现更多的误区。

“四无特点”的措施

还有一些伙伴提出来的措施,习惯性地停留在口号层面。比如,

加强与中后台联动,争取研发部门提供更有力的支持;

推动微信群运营,提高互动性;

对客户经理进行培养,帮助他们从理念上克服畏难情绪;

这些内容,往往有两个特点:

无论从哪个方面讲,这些意见“都对”,“正确度”谁都不能否定;

这些话,放在哪个季度、哪个年度,甚至哪家公司都适用;

可这些内容,对于二季度来讲真的是有针对性的吗?

一位儒雅风格的董事长,曾经在会上因为干部们都这么讲话,气得发了脾气:“我们在打仗,要用争分夺秒、用结果来说话,而不是讲放之四海皆准的废话,每一个策略都要有明确的衡量标准,而不能仅仅是一个方向。”

我很同意他的观点。二季度要在一季度基础上,准备开始提速了,如果措施一没谈具体操作,二没讲衡量标准,三没有时间限定。完全是一种“无细节、无标准、无时间、无承诺”的“四无观点”。

那么,全年目标堪忧。

提协同诉求,变成“走过场”

很多组织的会议,为了更好地推动部门协同,会安排一个给其它部门提要求的环节。即部门负责人谈自己计划的时候,可以明确地向其它部门提出需要协同、帮助的事项。相关部门在现场要做出回应。

可往往这个环节会“走过场”。原因主要有几个:

太熟悉了,不好意思当众提,怕对方下不来台;

提了也解决不了,干脆就不提了,免得大家难堪;

捡点容易的、正在做的“提”,大家都能完成任务;

于是,被点到名的部门,也会做出一些积极的呼应,顺带手再把自己的努力表扬一下,比如:

“某总提的需求,我们前期已经排在工作计划里了,现在正在和其它部门协调资源,应该在不久就可能获得解决了。”

你说他回答了吗?好像是,又好像不是。因为我们无法从回答中找到以下的信息:

“排在哪个月的计划里了?

和哪些部门在协调,进展如何?

协调的是什么资源?

“不久”是多久,有没有时间表?”

结论就是,需求提的不清晰,回应的措施也跟没说一样,大家仿佛达成了一种默契。

问题出在了组织的文化上。

作为决策者,这个时候要站出来,明确的要求双方用量化的、可衡量的、有时间节点限制的模式来提出需求、做出回应。

这件事的重要程度在于,统一工作作风的同时,也可以推动组织文化的形成。

我个人认为,无论组织处在快速发展阶段,还是稳定成熟阶段,最大威胁往往不是供应商的不稳定、市场价格的波动、技术产品的欠缺,而是组织效能的持续提升。

这其中,团队成员对目标、差距、措施、工作作风的统一理解,缺一不可。

作者:团队引导师赵磊

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