年底了，如何做好绩效考核？

快到年底了，很多企业都开始着手做年底的绩效考核。 但考核是一把双刃剑，做得好时皆大欢喜；做得不好，轻则导致优秀员工离职，重则让企业遭遇危机。 那，如何做好绩效考核？如何通过绩效驱动员工成长？ 今天这篇文章，我们谈谈这个话题。

一、绩效不是“打分”的制度 

首先，我要告诉你，绩效不是“打分”的制度。 

很多公司，目标设置完成后，就没人管员工，等考评时，员工给自己打分，HR给员工打分，老板再打分，然后分钱就结束了。 

如果是这样，那么你就没有发挥出绩效的真正作用。这也是我从来不说绩效考核的原因，我们要做的不是绩效考核，而是绩效管理，绩效考核是其中的一部分。 

如果只是打分，只注重结果的绩效，而忽视管理的过程，本身就是杀鸡取卵。 

绩效管理本质上是要顺人心，保证组织当中每一个人的利益。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。 

有很多公司定了目标，虽然管理者天天抽鞭子，却依旧拿不到结果。之所以如此，其实就是没有运用好绩效管理这一系统。 

我们考核什么，什么就会得到执行。当你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。 

所以我们对绩效管理要建立正确的认知，战略决定什么是正确的方向，绩效管理能保证我们走在正确的路上。

二、绩效管理的4个步骤 

对绩效管理的价值有了正确的认知后，你需要知道绩效管理的4个步骤： 

第一步，设置绩效目标。 

这个目标既要自上而下也要自下而上，双方达成共识。很多公司的绩效目标是老板拍板决定的，很少有员工参与到，这样非常不妥。 

在设置目标时要与员工达成共识，目标得到了老板的认同，而且员工也认同。如果目标不是员工要的，员工没有参与感。 

当然在定目标时，目标可以稍微高一些，目标要跳一跳才能够得着，这样才会有挑战性。 

第二步，绩效辅导。 

不能说设置绩效目标后就不管了，等到要考评员工时，他做不好，你对他秋后算账。这时候，员工一定是不服气的，他会说：「你不是我老板吗？如果我做得不好，你为什么不早点告诉我？」 

这也是人之常情，所以在这个过程中，要根据共同设置的目标不断辅导他，并且帮助他完成。 

第三步，考评和面谈。 

在这个过程中，根据员工的表现做相应的评分，双方就分数达成共识。 

然后，我们要根据得出的评分，进行绩效面谈。 

通过发生在员工身上的管理案例和工作数据进行分析，这其实也是Review，从业务层层剥，剥到人的问题。 

第四步，制定改进计划。 

在下一个月或下一个季度中，该如何去改进，从而设定新的目标。 

这四个步骤，形成一个完整的闭环。 

绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。那些做得很差的公司，往往只注重考核结果，而不懂得改进和辅导，只知道考核，员工就会“死”。

如果是这样，作为管理者，你就没有尽到管理者的责任，也没有真正做好绩效管理。

三、绩效管理需要注意些什么？

绩效管理在实践中，有哪些要注意的点？ 

绩效体系落到地上，最重要的是目标的合理性，不能过于单一，不能只以结果为导向，不能不注重培养。 

如果你给销售的老大只有销售结果的目标，他一定不会关注过程、客户满意度、续签率、团队管理。 

所以，一定要找到关键结果目标，还要找到过程结果目标。 

目标层层拆解后的KPI不只是跟数字有关，是完成结果的关键动作和指标，可以是数字，也可以不是数字。在阿里也不是只有KPI，只有销售是数字，更重要的超越数字。 

目标落到地上，不能只说打分，而是要让他知道该怎么做。 

过程中的辅导也很重要，员工并非天生可以完成，遇到问题，员工不愿意干，或者不会干怎么办？这时候需要管理者做大量的辅导，帮助他完成这个目标。 

不能只打分考评，还要有激励，激发大家主观能动性，主动追求卓越。短期激励是现金；中期激励要做晋升制度和员工的培养，能留住员工3-5年；而长期激励必须要做文化系统和股权。 

所以，绩效管理重中之重的是绩效Review，以及每个环节中的辅导。 

如果从头到尾没有辅导，从头到尾没有谈话，从头到尾没有深度的沟通，最后的结果就只有一个，一定会流于形式。 

流于形式的绩效管理，就等于没有绩效管理，将会导致优秀的员工离开。

作者：张丽俊