为什么激励效果总达不到预期？

员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。当然，很多老板会采取各种各样的方式去进行员工激励，KPI考核，团队竞争，奖品激励等等，但最终，很多管理者觉得并远没有达成预期效果，员工也并不领情。在我们接触的很多企业中，管理者总觉得，别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得，别人家的老板都在拼命发钱。管理者觉得公司已经拿出相当比例的利润来激励了，抱怨员工不理解企业经营的困难和成本；而员工觉得公司的激励方案根本没有吸引力，或者根本没有机会拿到。最终激励方案成为摆设，根本没有起到多少激励作用！

激励是以是指激发人的行为的心理过程。激励就是组织及其个人通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以及一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织及其个人的行为，以有效地实现组织及其个人目标。要想了解如何才能有效激励，首先应该弄清楚激励是如何起作用的。

弗鲁姆的期望理论，是对激励作用原理进行解释的比较有利的理论。它是北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，即：M=∑V×E。

M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高.这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

美国杰出管理学家维克多·弗罗姆(Victor Vroom)全面诠释了诱因对行为的拉动过程。期望理论认为，激励强度取决于效价、期望值和工具性。期望模式如图1-1所示。

图1-1期望模式

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：

（1） 努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的影响程度，以及目标可达成的概率。而这一部分企业一般通过绩效管理来实现个人目标和企业目标的统一。

绩效管理指的是管理者为了保证员工的工作产出与组织的目标一致所采取的策略与手段。绩效管理是组织为绩效最优化而进行的计划、组织、领导和控制的过程，是一个系统的工程，它包括了绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个过程。比如目标设置就是前面两个阶段的关键点。根据弗罗姆的期望理论，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价才会高。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高，才能具有激励作用。

此外，在目标的设置时，还应该考虑到以下几点：

a.要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。虽然两者有时会有分歧，但从根本上说，组织利益与个人利益是一致的。管理者要让员工的个人目标与组织目标结合起来，引导员工建立良好的价值观。同时，组织目标要考虑员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成与自己密切相关的事。

b.要考虑目标的合理性。一般来说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去达成的信心；也不可使目标过低，失去内部的动力。

c.要考虑目标的阶段性。组织的总目标往往容易让员工感觉遥不可及。因此，组织应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而可以提高员工的实现信心，鼓舞士气；另一方面，小目标容易得到信息反馈，能检查落实，从而可以实行有效的定向，逐步将员工导向既定的总体目标。

d.要考虑目标的可变性。目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，对目标作适当的修正，使之更加符合动态环境，更好地激励人们的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易、频繁地调整目标。因为过于频繁的变化，容易降低目标的严肃性，降低领导威望。

（2）绩效与奖励的关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、提拔机会、赞赏等。如果缺乏物质和精神奖励的强化，久而久之，员工的积极性就会丧失殆尽，组织目标也无法达成。

对于这对关系的理解是很多企业需要深度学习的一环。我们接触过很多企业，过度迷信“不患寡而患不均”，不敢在激励的时候区别对待，习惯性的普遍奖励或者一起惩罚。做的好或积极性高的员工就会感觉自己的努力变得毫无意义，慢慢降低了对自己的要求，向中游的绩效人员靠近，久而久之，群体整体向最低绩效人员看齐。长期以往对企业的伤害性是非常大的。

（3）奖励和个人需要的关系。奖励要与个体的需要相符合，才能有激励效果。只有采取多种形式的奖励，满足各种不同的需要，才能最大限度地激励个体的工作积极性，挖掘其潜力，最大限度提高其工作效率。

基于这对关系的解读，企业人力资源部应该深度挖掘不同员工群体的需求，并进行针对性的报酬设计，才能更好的起到激励作用。对于一些对企业经营影响较大人员，甚至可以针对个人特点设计报酬形式。在确保公司支出水平相似的情况下，收获最大的激励效果。

所以，个人工作努力程度的大小，也就是激励效果的大小取决于个人对内在、外在奖酬价值，特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系的感知情况。因此，管理者该如何设定目标，如何去激励下属，以及该用什么激励下属，这些因素都是应该考虑的，这是激励起作用的基本逻辑。

作者：求是达明咨询 巩相阳