产品同质化，被迫陷入价格战，业绩急剧下降，如何破局？

作为老板，作为市场总监和销售总监，面对产品同质化，你企业的销售是不是也一样被这样的问题困扰？如何突破？如何构建长期持续稳定的增长之路？

产品同质化，这个话题，已经从10几年前开始讲起，今天中国越来越多的企业面临这样的问题，所以感觉越来越“卷”。

作为老板，作为市场总监和销售总监，面对产品同质化，你企业的销售是不是也一样被这样的问题困扰：

1、销售目标改了又改，却总是不能达成，销售预测和对比实际偏离严重;

2、总是找不到足够的意向客户，即使有意向客户，成交率也低;

3、客户常常提出不合理的要求，不答应就跑去对手处，留住客户越来越难，感觉已无退路;

4、行业竞争激烈，对手众多，销售策略基本上都是看竞争对手;

5、毛利极低且毛利持续降低，销售费用持续增加、原材料成本上涨，但价格无法动弹;

6、销售部门、销售员几乎总是在抱怨公司的支持不足,公司可以支持的少，也不知道应不应该投入资源，往往投入后打水飘;

7、销售员(含天才销售员)业绩不稳定，波动很大，人员心态浮躁，队伍不稳;

8、销售员成长缓慢，top销不服从管理、销售难以培养复制人才，流动大，挖同行top销代价大风险高；

9、销售提升缓慢，销售收入低，大部分销售员丧失了热情，流失严重。

我想面对以上市场前端的问题，没有哪个老板不头痛，不少行业已经进入行业自然增速的瓶颈期，往后的增长，靠的是存量经营，但是存量经营面临的最大的难题就是，我如何守住自己，如何抢夺别人的盘子。

其中产品是最重要的手段，因为产品代表价值， 客户购买的就是价值，但是陷入同质化的产品，且面对如今的市场供大于需，很多商家只能打价格战这张无奈的牌，最后的结果是营业额下滑，利润下滑，长此以往，企业将很难维续，更别谈发展了。

这样的问题，困扰的肯定不是只有一家企业。前几天我们帮助广东佛山一家机电企业做调研，老板前几年还活的顺风顺水，甚至在2020年业绩达到历史高峰，谁知今年上半年业绩悬崖式下降了70%，老板急得像热锅上的蚂蚁。

如何突破？

如何构建长期持续稳定的增长之路？

1 解铃还需系铃人

很多人迷恋找流量算投资回报率，看案例，学大品牌，跟踪竞品，看着别人亿级销量，产生一种错觉，认为只要自己有合适流量加持，破亿轻轻松松。

但是，这些终于归是“术”的层面，对于一个企业操盘手尤其创始人来说，必须站在“道”的层面进行规划。创始人要懂投放，但是，不能把自己变成了一个投手，只看流量投资回报率。

销售目标达不成是结果，销售队伍的状态，销售管理的难题由此延伸而来。如果我们只是针对表像问题解决销售队伍问题，看山是山，那永远不可能解决问题，没有了解客户实时的消费动态，对客户的需求变化不敏感。

过去，我们之所以有持续增长的业绩，也不是因为我们产品多好，实际上在给客户提供价值方面，大部分企业一直同质化，只是过去的供小于需的市场掩盖了这样的事实，大家都过的还行，所以各自感觉都良好，有点温水煮青蛙的感觉。

但凡那个时候，能明白企业经营逻辑的企业，今天都成长为各行业里的优秀企业，这些企业有独特产品价值，客户价值，他们不会遭遇同质化的问题。

这种客户价值要么体现在价值创造上，要么体现在价值传递上；

价值创造：拥有更高的生产效率，产品成本更低；产品的功能价值属性高于同行竞争对手，更好的解决目标客户问题。

价值传递：从客户搜索、对比、购买体验、支付、使用、售后等环节客户的综合价值更高。

大部分的企业，眼光短浅，没有战略思维，只顾眼前，陶醉于现有产品利益的收割，不愿投入新品研发。对于企业未来立足的前提从来没有做深度的思考，不能居安思危，必然会遭遇现实的惩罚。

他们没有产品规划的意识，也没有产品规划的思维和能力，面对市场竞争，手无寸铁，这样的企业不吃败仗才怪！

所有企业都要回归经营的基本逻辑，任何一家企业的存在，都是因为拥有独特的客户价值，我们在改善客体生存状态方面，有着不可替代的一面。

只有这样的时候，客户才会为着买单，而且是持续为之买单。客户的需求随着生存环境的变化而变化，需求变化，企业要解决的问题自然不同，所以企业也要动态的构建自己解决问题的能力。

2 解决方案第一步：用户洞察

如果没有"以客户为中心"，没有对客户进行深入的洞察，你永远不可能明白你的衣食父母（目标客户）真正需要什么。

你指着马车问他，你需要什么，他只能回答：更快的马车。

如果没有洞察，你永远不可能想到为客户提供汽车、动车的解决方案。

我们看看这几年的新品牌：名创优品、元气森林、熊猫不走、瑞幸咖啡、盒马鲜生等等，他们为什么能在红海的赛道中异军突起，因为他们身上有目标群体需要的独特价值。

名创优品：便宜的大牌货；

元气森林：健康的、独特的气泡水；

熊猫不走：买生日蛋糕，要的是氛围；

瑞幸咖啡：只要10几块的口味接近星巴克的外卖咖啡；

盒马鲜生：够鲜，马上送到家。

你能说，这些品牌一定能够活20年、30年吗？

答案：不一定。

他们洞察了现在客户群体的需求，不代表在客户需求变化的时候他们跟得上，只有持续动态满足客户需求的企业才能基业长青。

作为企业，以客户为中心，首先内部要根据的价值贡献及未来的价值贡献潜力，对现有的客户进行分层分级，锁定主要的细分目标客户群体，围绕他们建立客户的生命周期管理体系，根据这类客户不同层级，不同生命阶段的需求采取不同的产品匹配策略，明确企业的竞争差异化定位，构建自身的核心能力，形成竞争优势。

要做到这点，企业管理变革，思想先行。

现在很多企业的产品研发思维还停留在技术导向型，认为利用自有技术推出的产品一定是市场需要的，但实践中往往并非如此。

因此，首先要统一思路，如明确是否要建立以市场为导向的产品研发体系。只有思想达成了统一，才能谈如何进行变革。企业如果内部思想还没有达成统一，可以前期先导入培训。

3 解决方案第二步：产品结构梳理

围绕核心客户群体，明确针对这类客户群体进行两种产品结构的梳理：

第一种产品结构：客户生命周期需求产品的结构梳理，让你清晰在不同阶段客户需求的产品，并为此打造四类产品。

1）在建立联系阶段的告知型产品；

2）在建立信任阶段的交往型产品；

3）在成交阶段的交付型产品；

4）在往后长久合作阶段的共赢型产品。

第二种产品结构：从产品的价值贡献和市场增长，看看现有产品如何精准定位。

对现有产品结构的进行评估，根据波士顿产品矩阵看看产品当中哪些是维持生存底线的产品，哪些是未来增长的潜力型产品，哪些是撤退型的产品，哪些是需要重点投入的明星产品。

结合对于基于客户为中心的市场需求变化、竞品产品特点，盘点在自身产品中，定出主推产品，投入资源从设计、研发、生产、营销等进行深度迭代。

4 解决方案第三步：确定产品体系

通过分析和具体的市场评估需要开发的产品，开发哪个系列产品

业务视角：在业务模型的基础上，思考产品能力的展现

场景视角：重点关注用户、使用、流程等系统元素

数据/功能视角：关注产品功能和数据

实现视角：注重如何产品落地

除了从以上4个维度思考产品架构，更要关注产品架构如何引导产品实践。而实践的有效方法是敏捷。

在实际产品的打造总，我们要引进IPD方法论（IBM为华为打造的产品打造体系）。

参考IPD流程，在现有公司流程的基础上进行优化，设计轻量型IPD流程，中小企业的流程体系往往不够完善，人才能力不够完备，过于复杂的流程根本无法满足公司现阶段的发展。因此，导入轻量型的IPD流程就非常有必要。

轻量型IPD流程是在企业现有流程的基础上，以IPD流程为目标，分阶段设计的流程；在现有的流程基础上，导入IPD核心流程设计，让公司在“第一次把事情做对”的基础上，提升一个台阶。

可先增加少数核心几个流程，不能太多、太复杂，否则企业很难适应，直接影响到现阶段的业务发展和项目交付。

5 解决方案第四步：产品解决方案平台

是否要构建产品平台和技术平台，这个也不能照搬华为的思路：产品开发与技术开发、开发与测试分离，构建产品平台，在平台的技术上进行产品开发。华为在进行IPD变革时处于产品化发展阶段，而现在很多中小企业还处于项目阶段，缺乏平台和解决方案的思维。

因此，是否要构建产品平台，有些企业的产品线技术开发和产品开发混在一起，由于资源不足，现阶段还无法分离平台。

但是对于发展性公司而言，需要布局未来的产品解决方案以及平台化问题。因为平台化率越高，产品开发周期越短，产品成本越低，质量越好。从长期来讲，要进行系统考虑。

6 解决方案第五步：产品审核

建立轻量型IPD的评审管理体系，把控产品研发关键点和关键风险点

华为的IPD评审体系和评审要素也十分复杂，而很多公司可能并没有评审体系，所以我们向华为学习IPD评审体系，要先建立轻量型IPD评审体系。

如何构建轻量型IPD评审体系呢？

核心在于把握研发的关键节点和关键风险点，基于公司实际的需求，建立适合的评审体系，不能追求完美，也不要追求全面。

比如IPD有七个评审点，但是很多公司可能一个评审点都没有，所以我们先构建三个核心的评审点。

评审要素也不要太复杂，先设计7-8个关键要素足矣，把关键的风险点控制住，这样就成功了一大半。

接着以此为基础，持续不断地增加相应的评审点，比如从3个增加到5个、从5个增加到7个，评审要素从8个增加到12个、从12个增加到20个……

7 解决方案保障：组织配称

组建跨部门的产品研发团队，建立轻量型IPD组织

产品研发不是研发部门的事情，是全公司的事情，涉及到各个部门的参与。我们要学习华为的IPD思想，建立以客户为中心、以产品成功为导向的产品研发体系。

相关部门尤其是研发部门，一定要以客户为中心，以市场需求为导向去开发产品，及时了解客户的各种需求。

同时，建立跨部门的产品开发团队理念。产品开发不是不是研发部门一个部门的事情，而是关系到整个公司的事情，需要市场、研发、采购、生产、运维等部门的通力配合，打破部门之间的壁垒，构建跨职能部门的产品开发团队，只有这样整个产品开发过程才会顺利。

最后总结

产品同质化，导致的业绩下滑，利润细化，浅层解决问题不仅不能解决问题，还让这种负面影响持续，企业要想在中国经济的下半场成为主角，就要学会从根本上解决问题。

作者：谢国华  来源： 国海管理咨询