数字化转型的成功=新思路+老方法

01 数字化转型误区

根据在我在企业中的工作经验，很多企业对“数字化转型”还不理解，很多人混淆数字化、信息化和智能化，甚至数据管理的相关概念。总结一下，我觉得有四点。

第一个误区，大家对数字化转型的理解太高。 很多人以为数字化转型就是探索新的商业模式，将数字经济与实体经济进行融合。因此，很多企业认为数字化转型就是要创办新的公司，利用新的业务成立科技公司，然后通过科技公司赋能其他行业。

第二个误区，很多企业认为数字化转型和十多年前的信息化是一样的，也不外乎是上一些信息系统，对现在的管理在系统中呈现并输出。 有人认为数字化转型就是做一些数据分析、数据管理的工作，这个误区是对数字化转型的理解太低。

第三个误区是太快。 很多企业的领导会问：我们的数字化水平跟行业的标杆企业相比有多大的差距，如果有五到十年的差距，那能不能用两到三年的时间，快速达到业界的先进水平？这样的思维不符合自然的规律，因为每个企业做数字化转型所需要的条件、节奏和步骤是不同的，不可以弯道超车的。

第四个误区是对数字化转型的进程要求太慢。 很多企业认为所在公司的规模比较小，原有的管理水平非常薄弱，信息化基础也不够，还不具备进行数字化转型的条件。有句话叫“没有学爬，就要学飞”，很多企业的重点还是数字化本身的基础建设工作，这些都在一定程度上制约着公司数字化转型的进展。

作为在数字化前线的相关人员，什么才是真正的“数字化转型”呢？在业界，数字化转型没有标准的定义，但我觉得至少有这样方便，才是真正意义上的数字化转型。

第一，利用数字技术在企业落地的机会，建立变革管理的文化和意识，全面拥抱变化。

第二，重视 数据管理 ，通过数据治理建立干净清洁的数据资产；通过对公司全量全要素的数据收集和沉淀，探索或产生新的商业模式。

第三，全面推行 少人化、无人化 的业务场景在企业的落地，比如智能工厂、智能仓储等；

第四，发挥行业龙头企业的优势地位，内外兼修，从利己到利他。在企业内部积累经验，逐步走向行业其他企业。

02 领先企业数字化转型方法

大部分企业在进行数字化转型的时候，都希望学习行业标杆企业的经验，比如华为、美的、三一等领先企业。分析发现，领先企业进行的数字化转型，基本都是按照从上到下的逻辑进行的。首先，进行全面诊断，对公司所有的问题进行梳理，并找出关键问题；第二步是顶层规划，从上到下形成集团数字化的愿景和整体业务架构，并基于这个业务架构进行查漏补缺；第三步，查漏补缺之后，找出对业务影响比较大的部分，形成项目清单，试点先行，通过实施试点项目后总结经验，逐步推广到企业的其它部分。

这样的方法本身没有问题，不管是信息化时代的信息化规划、咨询规划，还是数字化转型规划，基本都是这样做的。但这与整个公司的环境、资源和管理水平相关。每个企业进行数字化转型的时候，对数字化的理解、一把手的重视程度是不同的，管理水平、信息化覆盖度也参差不齐，不能简单地使用这种从上到下的方法。需要深度思考和理解，标杆企业进行数字化转型的背景和前置条件。

以华为为例，华为从2016年开始正式进行数字化转型，5月正式启动数字化变革规划，12月完成了变革规划，对公司接下来怎么做数字化进行了广泛讨论和深度分析，形成决议在各功能领域进行推行。在此基础上启动了产品数字化变革、营销数字化变革、供应链数字化变革等。同步启动数字底座的建设，比如HIS云华服务化平台建设与运营、数据资产变革项目、Welink办公平台的建设与运营。两条腿走路，一条腿是业务数字化变革，一条腿是IT平台转型与建设。历时五年，逐步迈入数字化深水区，探索并形成了大量的数字化转型的宝贵经验。

在2016年开始正式进行数字化转型之前，华为做了很多前置工作的。 这些工作的夯实，是华为数字化转型成功的前提条件和基本保证。

第一个阶段叫流程建设，主干打通。 从1997年开始，华为做了大量流程建设的工作，比如IPD、ISC、IFS等，从无到有搭建了华为的流程管理体系，完成了核心主干流程的建设。

第二个阶段，是面向对象的集成，五个一。 通过跨流程断点打通、流程本地适配、差异化流程的本地建设，通过流程在各个分子公司的落地，提高了流程的运营水平和运营效率。

第三个阶段，是2016年启动的 数字化转型（数字化变革）项目。

在学习华为的时候，不能简单地只学习它的数字化转型方法和思路，还要看看它在此之前做了哪些工作，为什么它的数字化转型可以成功，而其他企业的数字化转型工作却举步维艰。

华为在做数字化转型之前，每个事业部、每个领域都已经完成了变革规划，并对各个领域的流程管理达成了共识。华为的变革管理已经深入人心，变革目标非常明确。华为认为： 变革是为了达成公司战略，重整或优化管理体系，改变业务运作模式和决策机制，本质上是改变“人”的观念、意识和行为。 有了这样的变革思路，在做数字化转型的时候就可以轻车熟路。

华为沉淀了“三段论”变革管理的方法论，并通过反复应用到了变革规划、变革实施和变革运营三个阶段，并形成变革管理闭环。

华为还进行了 规范化项目管理 ，将公司所有项目分成7个阶段，每个阶段都有明确的审批点、审批标准，并建立了相应的变革组织，成立变革委员会，定期对变革项目的每个评审点进行决策，确保项目的交付质量，并真正提升了项目管理的质量和工作效率。

在流程管理方面，对公司的整体流程架构进行梳理，对流程进行了分级分类管理，已经形成集团级的整体流程架构体系。

开始于2016年的数字化变革项目，跟其它变革项目一样，华为高层亲自挂帅成立了公司战略级的变革项目，定义了华为数字化转型的愿景、目标和方向，也定义了数字化变革的主题，通过抽调各个业务领域的owner一起探索、规划各领域数字化转型的详细蓝图和落地方法，最终形成了数字化转型的公司级蓝图。每个领域分别提出了各自的数字化战略，此战略与集团的整体战略适配，而且，对每一个领域的业务痛点、标杆差距、行业、数字化的要点、IT平台进行了充分讨论，并详细形成每个领域的详细工作计划和落地举措。

因此，数字化转型的成功，需要长期的流程和变革管理的实践。只有流程管理和变革管理在企业深入人心，每个部门负责人和参与者充分理解“变革管理”和“流程”的思想，数字化转型时才会轻车熟路。

03 制造业数字化转型洞察及趋势分析

仅仅掌握传统的流程管理和变革管理，数字化转型也是不能取得成功的，需要对业界的趋势有基本的判断，需要结合当前行业的探索，形成对未来的预判。

经过大量研究发现，目前，制造业的数字化转型分为三个流派。 西门子的数字化转型以制造为中心向前后延伸；GE以服务为中心向前后延伸；波音以数字化飞机为中心向前后延伸。

通过流派分析，可得到三大启示： 其一，不管哪个流派，数字化转型的目标都是打造一个 CPS 系统，实现数字孪生，通过数字孪生使能产品创新和商业模式创新，获得再分配价值；其二，这些制造企业都推崇内外兼修双重战略，即通过3年-6年-9年几个高峰投入，最终将企业数字化转型沉淀下来，巩固自身优势，通过平台延伸到客户，最后外溢到工业界，使其价值最大化；其三，这些制造企业数字化转型的模型都是2+1凹形结构，即2平台1主线。不论是西门子还是波音，都是以“两平台一主线”的方式进行数字孪生，甚至如今的工业元宇宙的打造也是如此。

总而言之，制造业数字化转型的趋势都是数字孪生，实现价值共享。

传统企业在没有信息化之前，是利用文档方式进行企业上下游的交互；在信息化时代，通过系统集成，实现了数据的交互和集成；在数字化时代，要通过挖掘有价值的数据，实现共享，让产品的上下游把重叠的部分找到，降低成本，进行收益再分配，这就是制造业数字化转型的基本逻辑。总结起来，就是共同创造一个成本阴影区，再共同分配收益。这也是所有制造业数字化转型的未来总体目标。

04 数字化转型的新思路老方法

有了总体目标后，传统企业到底如何进行数字化转型呢？在做数字化转型前首先要知己知彼，要对企业自身所处的阶段有一个清晰的认识。根据企业所处的环境分为这四个阶段：创业期、转型期、整合期和维持期。

在创业期，企业要规范梳理流程，快速响应市场；转型期要建立高素质的团队，确立具有竞争力的业务方向；到了整合期，业务可能有些瓶颈，需要树立危机意识和变革意识；在维持期，要重新确定或调整业务方向，改变组织的战略、结构、技能和团队文化。

事实上，创业期和转型期不叫数字化转型，更多地是信息化建设，目的是促进业务的发展；到了整合期和维持期，才会进行数字化转型的探索。

根据企业不同的阶段选择不同的数字化转型的方法。

以下谈一些公共的办法，无论在哪个阶段，都可以使用的数字化转型的思路。

第一，以不变应万变。 无论你的企业处在哪个阶段，数字化转型同步需要进行IT转型， 第一步是需要搭建一个强大的IT平台， 通过前、中、后台的架构体系来构建面向未来的IT能力。企业才能不断满足自身飞速发展的诉求，不管业务如何变化，都能快速适应；也只有这样，IT人员才能快速地开发、集成，从传统繁琐的IT支持和IT运维中解脱出来。中台的打造是关键，需要经历漫长的时间。

第二步，面向角色构建一站式的连接前台。 无论是哪个公司，都有客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工这些角色。按照角色分别打造一体化的平台，通过一体化平台实时处理业务，实现全流程透明、可视。这就是前台，面向用户体验的前台。

第三步，建立统一的数据底座。 不论公司大小和所处阶段如何，都需要搭建一个公司级的数据底座，在统一数据底座的基础上，提供统一的实时的数据服务。只有这样，才能实现对数据的多元处理，最终是把数据沉淀下来，构建数据资产。

此外，还需要构建一个公司级的数据平台， 由信息时代的事后分析转向实时指挥的决策系统，将确定性的业务自动化，不确定性的业务智能化。确定性的业务是指可以通过机器自动处理的业务，利用规则让机器自动决策，不需要人工干预。不确定性的业务需要人的干预，通过系统提供解决方案给人，由人选择合适的解决方案，通过系统提供的建议也可以提高决策效率。

这都取决于统一平台和统一IT架构的规划和打造。只有在统一云平台和数据底座的基础上，才能实现资源的统一管理，实现业务的长期支持和运营，才能以不变应万变。

第二，润物细无声。可以参照华为变革管理的方法逐步在企业中推行变革，通过与业务进行充分结合，慢慢养成企业自身的的变革理念和变革文化。每年对业务变革项目进行统一规划，由业务部门为主在年度变革规划时，跟业务战略目标和经营计划进行锁定，并被规划到年度预算里，在项目落地时形成“业务规划-项目落地-项目推行-反馈”的闭环。

企业需要重视和梳理业务流程。梳理流程并不是要让技术、系统完全简单满足或适应当前的流程，而是通过新技术简化业务流程，让业务更高效。流程管理是“先有再无”，只有初步建立了相对完备的流程管理体系，对公司核心流程进行了梳理和管理，再通过信息系统或新技术让员工慢慢感觉不到流程的存在，从而产生“无”的过程。

最近两年流传一句话：数字化转型如果不对流程进行优化就是耍流氓。这句话在一定程度上是正确的，但也不能简单理解，数字化转型就是传统信息化时代的业务流程优化（BPR），而是通过数字化技术让流程更好的反映业务和支持业务。从传统业务管理从流程驱动到流程加数据两轮驱动。从小点切入，探索如何让这些流程高效落地，提高工作效率。

在员工的数字化技能方面也需要做一些转变。企业要通过大量的培训、交流的机会，使全体员工能够掌握新技术的机会，只有员工掌握的相关数字技能，并和业务结合后，会迸发出大量的点子，为企业提升数字化水平提供持续帮助。

在组织方面，鼓励业务部门成立平台化的组织，使业务部门有更多的时间思考如何做数字化转型，并将规则沉淀到对应的数字化平台。通过这个平台组织化的运行，从而构建数字化交易平台，进行在线自动化需求适配，达到简单、透明交易的目的。

第三，大处着眼，小处着手。在数字化转型过程中，要有自己的判断。当公司高层对数字化转型已经有了一定的理解和驱动力时，可以参照标杆企业着手做数字化整体规划。数字化规划不是最终目的，而是通过规划使企业高层对数字化达成共识，培养相关数字化意识，并形成数字化转型的紧迫感。除了从上到下进行数字化转型规划，还需要重视从下而上进行数字化落地的方式和策略，从业务流域着手，找到数字化产生成效的地方，强力合作，尽快产生效果，通过展现数字化转型的效果，让其它部门、其它领域、全体员工充分感受到数字化转型带来的好处。

结语

传统企业的数字化转型有别于信息化建设的。

在信息化时代，企业重视对流程的梳理和优化，然后将之在IT系统中固化，并利用IT系统对流程进行优化提升，进而达到提升管理水平的目的。在这个过程中，需要对组织或人才进行审视，需要有组织变革或人才减少，公司的管理水平材料真正提升。变革管理是管理体系建设的核心，通过将流程、IT、组织及人才统一考虑，通过变革手段与方法，让公司的管理水平逐步加强。

进行数字化转型时，有相同的部分，也有不同的地方。数字化转型除了重视流程，还需要重视数据，重视数据质量、数据治理，逐步构建数据驱动型企业，让数据成为公司最重要的资产；还需要注重打造新的IT平台，数字化转型先转IT，通过打造云化、服务化的平台和统一的数据底座，通过构建新一代的企业架构方法，通过价值为钢、能力重构和数据驱动的新方法，积极思考数字时代不同客户的不同价值主张，构建不同的能力框架，从而帮助企业打造不同于工业时代的商业模式。

相同的部分是，人才和组织仍然非常重要，企业文化、创新意识和数字化人才是数字化转型的关键。数字化转型的核心仍然是变革管理。企业只有真正掌握了变革管理的理念和方法，全体员工有变革的意识，企业具有变革的文化，数字化转型才能真正“转”起来，而且才能持续不断的“转”起来，数字化转型才能进入真正的深水区。

来源：首席数字官