打破产品思维，创业公司创名牌

很多创业公司都会有一种观点：产品做好了自然就成了品牌。然而事实并非如此，围绕品牌的建设是一个系统化的工程，对内，需要与公司的业务或产品相结合；对外，则包括定位、营销传播等方方面面。

“因‘产品思维’模式的流行，导致很多时候创业公司过于以产品或服务本身为重心，对品牌的认知度和重视程度都不高。”拥有多年品牌实战经验的Segway-Ninebot（赛格威-纳恩博）品牌高级总监刘正乙向《世界经理人》分析道。

“一定要有品牌策略。”刘正乙强调，“现在大部分的创业公司主打的都是偏年轻的人群，他们是‘互联网一代’，一开始就没有赋予一个清晰的品牌调性或定位模糊，就很难跟这些年轻消费者互动沟通。”

刘正乙告诉《世界经理人》，创业公司在对外推出产品或服务之前，就应该把品牌定位想清楚。如果把一个产品或者服务强硬地推给消费者，就很难找到你与其它同类产品的差异点，因为消费者对某个产品的选择一定是基于对品牌传递的价值观，表达的理念的认可。

成立于2012年的电动平衡车公司纳恩博（Ninebot）在过去6年中，不仅得到了小米、红杉、顺为、英特尔等著名投资机构的青睐，并在2015年全资收购了世界平衡车鼻祖赛格威（Segway）。2018年年初，纳恩博为顺应公司的业务拓展和全球化战略新布局宣布了品牌升级，公司名称统一为“Segway-Ninebot”（赛格威-纳恩博），并推出全新的品牌形象。

这一升级迅速体现在了他们的新名片上，四大产品和服务品牌在名片上并列一字展开：主推平衡车的Segway和Ninebot，智能服务型机器人领域Segway Robotics和提供短交通工具租赁服务的Segway Discovery。四个产品和服务品牌名称之上则是其新的公司Logo——象征创新和飞速发展的“小飞人”与象征着其全球化战略目标的圆形两者相互融合。

作为创业公司，如何在面对“生存”的发展中加强品牌意识并同步塑造好自己的品牌？这已经是一个必须认真思考的迫切问题。为此，《世界经理人》专访了赛格威-纳恩博的品牌建设负责人刘正乙，访谈中，刘正乙详细分析了赛格威-纳恩博在新市场环境下品牌升级背后的逻辑，或许能给初创公司一些启发。

为何推出品牌升级？

与绝大多数创业公司一样，纳恩博在初创时还没有非常强的品牌意识。这主要跟创始团队的背景相关，两位主要创始人CEO高禄峰和总裁王野皆为北京航空航天大学理工科出身。“技术出身”的他们都有着强烈的“产品思维”，创业早期相对于品牌建设，更多的是思考如何打造更好更出色的产品和提升用户体验。

这也是许多科技类创业公司的普遍现象。另外，也跟纳恩博的成长历程也有关系，2012年起步阶段，平衡车在国内开始流行起来，行业中比拼的是技术与专利。成立3年就全资收购平衡车鼻祖赛格威，国内公司不断成长的同时又要学习如何更好的运用新收购的海外公司的技术。

“一口吃个胖子”也不太现实。“很多东西都是需要一步步的调整，不能太急，品牌建设也是一样。”刘正乙强调，“但创业公司在早期很有必要带着品牌意识去做产品，然后在品牌建设上逐步发力。”

在接受《世界经理人》的采访中，刘正乙不断强调一个观点：所有的品牌建设都必须与公司的具体业务发展和产品目标相配合。也正如此，刘正乙和团队开始梳理公司业务发展与品牌建设之间的结合情况，并基于多个维度的分析作出了在2018年推出品牌升级策略的决定。

首先，是决定品牌建设策略的关键——公司业务发展。这几年，纳恩博不断创新业务模式，从此前的“个人短交通”即平衡车业务线，陆续推出了两个新的业务线，一是2014推出智能服务机器人业务线Segway Robotics，2016年11月正式推出了机器人平台路萌（Loomo）开发者版本后，目前已经收到包括宝马、谷歌、脸书、麻省理工在内的3000多名开发者的申请。二是2017年新推出的短交通工具租赁服务Segway Discovery，目前使用场景主要集中在景点、酒店和一些高端商务区等，该租赁已逾1000个运营点，涵盖北美、欧洲和亚太地区，并计划两年内扩展到全球。

“有了新的产品服务和业务发展后，品牌建设肯定也得跟上步伐，需要一个更完整的品牌策略去支撑业务发展，并让消费者对你有个更好的认知。”刘正乙说。

而时间点也正合适。2017年年底，纳恩博完成了由国投创新投资管理有限公司旗下管理的基金及中移创新产业基金参投的1亿美元C轮融资。资本市场上的出色表现对应的也需要更大的品牌声量。当然品牌建设也离不开资金的投入，如果光喊口号讲概念却没有后续对外传播那么品牌建设就会陷入一个自嗨的困局。公开资料显示，通用汽车每年花在品牌的资金高达15亿美元，宝洁更是超过20亿美元。资金的支撑为品牌理念植入消费者的心智提供了强有力的保障。当然，一家创业公司的品牌投放年度预算不可能像老牌公司一样达到上亿，更多的是需要深入分析品牌现状，有的放矢，一样需要根据自己的具体情况做有性价比的品牌建设投入。

此外，刘正乙告诉《世界经理人》，收购赛格威之后，他们也给了自己两到三年的过渡和整合时间，他们希望借着赛格威在欧美的既有高知名度，把公司整体品牌也向前推进一步；通过对过去多年的销售数据和受众人群人物画像的分析，并结合当前品牌本身在市场的表现，他们也认为2018年是一个比较好的品牌升级时间点。

除了自我剖析之外，纳恩博也参考了外部的一些反馈。刘正乙说，每次做PR活动或者一些线下的赞助活动时，大家都会对他们公司名称感到疑惑：不知该用赛格威好还是纳恩博好？这都是一些相对客观存在的问题。也正是在这样不断的发现问题解决问题的过程中品牌策略得到了不断的完善。

最后，就是品牌建设更离不开整个公司各个部门的支持，尤其是获得高管的认可和支持。公司高层在实际工作中也会发现很多品牌层面的问题并从外界收到反馈，刘正乙说，作为公司品牌管理中心的负责人，就必须要提出一个有效合理的品牌建设方案跟高层讨论，大家一起协商最终制定品牌建设的下一步规划。

正是基于这四大“步骤”，赛格威-纳恩博才推导出了新的品牌建设策略。

（作者：沐野 来源：《世界经理人》杂志）