高明的领导者，不会让队伍太团结

团队成员越团结，出现集体决策失误的概率反而越大。

01 多数团建，可能是白费力气

前段时间发生的一些事情把“破冰”送上了风口浪尖，很多人在讨论中表达了对相关活动的反感，甚至觉得这些都是无用功。

不妥当的方式固然应该批判，但“破冰”背后代表的“合群问题”是值得我们关注的。

企业花大力气招来人才，随即而来的挑战就是如何让新员工快速融入群体，这就是组织行为学中的“合群问题”。

合群很重要。一群互不熟悉的人无法组成一个高效的团队，这也是为什么仅靠远程邮件联系的虚拟组织很难在实战中取得成功。

换句话说，组织内要想形成团队，首先要形成群体。那要怎么做，才能让新加入的员工和其他成员迅速建立起默契呢？

有个办法大家一定很熟悉——团建。

这个概念自20世纪末传入中国后，一度在管理实践中非常流行。每逢招新季，团队领导就会把新人统一拉到郊区的训练基地，开展一些拓展活动。

发展到现在，团建的环节越发丰富，形式也越发多样，甚至有专门的咨询公司提供团建设计服务。

但实际上，团建往往投入很多，但最后的效果却并不理想，即效费比很低。因此近年来做团建的队伍越来越少。问题的关键，就在于团建没有抓住促使个体合群的真正逻辑。

我们先来看一个案例：

我所在高校的一个学院每年都有新同事加入，其中很多新老师是学术出身，不太擅长社交。

学院为帮助这些新老师融人集体，组织过很多活动，比如篮球赛、乒乓球赛等。由于这些活动本身有一定的门槛要求，老师们的参与意愿也不高，因此效果并不是很好。

后来，学院把一间闲置的屋子改造成了休息室，置备了一台咖啡机、几把椅子，并且每月单独批一笔资金购置咖啡豆和茶叶等。

这间屋子不大，两人坐挺宽敞，挤着坐可以容纳四人，关上门就是一个相对私密的空间，虚掩着门，路过的人听见了推开门加人聊天也不会尴尬。

很快，这个小屋的使用率就跃居全楼第一，超过了办公室和会议室。新教师尤其喜欢在那儿聊天，老教师对新人的认识也几乎全都来自那间屋子里的闲谈。大家都明显感受到这届新员工的融入速度比以往都快。

更有意思的是，由于这间屋子太过紧俏，为了不让老师白跑一趟，学院就把它放进了预约系统里，线上预约成功后才可使用。然而这么做之后，使用率很快就降低了。

几经变动，最终这间小屋又回归到了最初的状态，不用提前预约，大家想去就去。这下，使用率迅速回温，又成了全楼第一。

把这个案例和团建结合来看，我们会发现，团队就相当于一个社会网络，合群其实就是个体加入社会网络后被接纳、被认可的过程。团建某种意义上是想加速这个过程，但其逻辑断点在于它忽视了小型社会网络的作用。

02 想要团队融合，管理者就要藏好“尾巴”

回想一下，你刚加入团队时，是不是经历过下面这个过程？

先在办公室里找到一个聊得来的同事成为朋友，向他学习工作流程，八卦公司情况，然后再慢慢通过他认识与熟悉其他同事，最终获得大家的接纳。

这个过程中你和一个或者几个同事的配对就构成了小型社会网络。

更为神奇的是，人类能在很短时间内自主判断出与谁组建这种小型社会网络的效果最好，可能是爱好相同，也可能是性格相似。

2009年，时任剑桥大学教授的马汀·奇达夫（Martin Kilduff）通过实验发现了小型社会网络建立的两个条件：

1. 必须由个体自发启动，组织不能强制“结对”；

2. 所处环境得是非正式的，不能让个体感觉到这是一个严肃的活动。

而团建往往无法满足这两个条件。

不论是带大家做一个需要配合才能完成的脑力或者体力任务，还是各自为战打个真人CS，团建一般都是“官方组织”的列入预算的正式活动，且形式和内容带有“非自愿”性，难以调动新员工的主动性。

反观学院里的小休息室，恰恰因其面积不大、半封闭等各方面条件，营造出了一种“非正式”的氛围。性格腼腆的员工在休息时可以把门关上，如果有人进来也没有陪聊的“义务”。要是这个时间段来休息的员工刚好都是热情活泼的性格，那他们就可以随意闲聊。

总之没有标准，也没有要求，一切都随缘。

相反，一旦这个休息室的使用需要进行预约，那它在个体的认知中就不再是一个能够建立小型社会网络的场所，而是与会议室类似的正式场所，使用率自然就降低了。

“小型社会网络”其实是一个偏社会学的名词，组织行为学一般会用另一个相似的概念——“非正式组织”来指代它。

上文所讲的马汀·奇达夫的实验，其最大价值就在于指出了非正式组织在个体融入组织过程中承担了重要的中间人任务。

那么，在成本不能太高且介入痕迹不能太明显的限制下，团队应如何利用非正式组织来帮助新员工快速融入呢？

1. “相亲”法

第一个方法与相亲有异曲同工之处。

团队虽然不能乱点鸳鸯谱，但可以帮助新人熟悉同事的特点。

以我曾接触过的一个企业为例，他们要求员工在微信名称后面加上一长串标签，且越详细越好。

要是员工本来的微信名叫“小明”，那到了这家企业就得改为“小明 瑜伽漫画小提琴足球”，甚至最好详细到喜欢哪个足球队。

这个要求虽然是强制性的，但“结对”却是完全自发的。在微信后缀的帮助下，新员工可以根据自己的情况，很快找到兴趣相投的同事。

此外，这家企业还鼓励员工建立各种跟工作无关的微信群，如养猫群、养狗群、健身群、晒娃群、夸夸群等，新员工可以按照兴趣随意加人。这些措施可以让合适的“对对”实现自主匹配，据群里的小伙伴反映，经常要不了几分钟，他们就“聊得火热”了。

2. 构建平台

第二个方法来自我学生工作的企业。他们每年要招几百名员工，企业就让技术部开发了一个名为“雅典娜广场”的小程序。

广场上有代表每名员工的小人，如果一个人恰巧不忙，那么小人的头像上就会显示闲逛状态，其他员工就可以点击这个小人与他聊天。如果这个小人是个新员工，那么系统就会在全体员工的桌面上发弹窗提醒大家。

为鼓励老员工与新员工多交流，企业会根据新员工每周在“闲逛”时被点击进行交流的次数，推选7个人作为“本周之星"，而老员工每成功和一名新人聊天就会获得积分。同时，新人还会就交谈的质量给对方打分，进一步折算成积分返给老员工。

请注意，这一切都是非正式的。

对于新员工来说，他们不需要进行积分的积累，这就避免了整个过程被视为一种任务。另外，聊天界面还有个“阅后即焚”按钮，员工可以清除聊天记录，从而淡化被监控的感觉。

而对于老员工来说，积分与组织绩效并不挂钩，唯一的用途是去企业内部的购物网站兑换商品。

这就好像之前那个学院的休息室，不能太大，不能上锁，不能预约，时刻保持一种非正式的状态。我的学生告诉我，公司里许多好朋友都是在这个“雅典娜广场”上认识的，这大大加速了新员工融人群体的进程。

这就是线上社交带给团队的新选择。很显然，第一个方法是零成本的，第二个方法开发的成本可能很高，但考虑到可以持续使用的年限，其性价比也是很高的。

3. 明星式社交

那要是新加入的员工不喜欢闲聊，而是更喜欢独立思考，又该怎么办？

有学者研究发现，这些人并不是什么社交都不喜欢，而是只喜欢明星式的社交。也就是说，他们珍惜自己的时间，更希望和有成就、有思想的人交流。那领导者就得把这样的人悄悄推到他们身边，这一动作的技术含量绝不低于设计一次复杂的团建。

为此，很多公司会建立自己的内部论坛或技术交流社区平台，以供员工们交流与学习。员工可以挑选自己感兴趣的话题和领域创建帖子，或是跟他人在某一帖子里交流探讨，从而形成知识、思想、技术方面的交流和碰撞。渐渐地，原本“独立”的个体就能相互熟悉，逐渐实现与团队的融合。

总的来说，这些方法的本质就是三个字：非正式。管理者需要下功夫，花心思，把好意隐藏起来，才能发挥最大的效果。

03 队伍太团结，也不是什么好事

帮助新员工快速融入团体是一回事，让队伍保持团结又是另一回事，前者是合群，后者则更强调凝聚力。

许多管理者追求固若金汤的团队，为此费尽心思，可事实上，队伍太团结也不是什么好事。

最明显的是在决策方面。

在大多数人的认知中，集体决策的质量应该是高于个人决策质量的。因为一个人考虑问题难免有疏漏，但是很多人一起考虑问题，成功率会相对提高。

但组织行为学的发现却刚好相反：集体决策质量低于个人决策质量的情况，其实很常见。

更让学者感到意外的是，造成这种现象的原因并不是团队成员不团结。事实上，团队成员越团结，出现集体决策失误的概率反而越大。

如果团队决策的失误不可避免，那么，精英团队的失误会不会相对小一点呢？

事实上，精英团队犯下与自己水平不相称的错误，在商业组织里很常见。

得到公司曾经计划推出“全通卡”，让读者可以在一年内浏览App内所有产品。这个想法刚刚被提出来的时候，团队非常兴奋，因为这样不仅可以简化财务系统，也有利于改善用户体验。

当时，技术团队斗志昂扬，已经协调好了集中研发需要的各种资源。

所有的团队成员都没有察觉到，这个想法其实存在着明显的弊端：开设全通卡意味着得到要满足用户对于产品数量的需求放在首位，而这势必会影响单个产品的质量，与企业重质的战略完全不符。

这是一个非常明显的逻辑漏洞，但居然在数次讨论中都被大家忽视了。好在，没过多久，有人给他们指出了这一点，团队便及时止了损。

美国著名心理学家欧文·贾尼斯（Irving Janis）通过实证研究发现，封闭的团体讨论会产生简单化和模式化思想。在团队做决策的过程中，由于成员倾向于使自己的观点与团队一致，不能进行客观分析，会造成团体决策缺乏智慧。这种现象就是“团体迷思”。

社会心理学之父，美国著名心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）进一步指出，造成“团体迷思”的罪魁祸首是内聚动力。简单来说，内聚动力指的是吸引团体成员并使其留在团体的各种内力的总和，也就是把大家“团结”在一起的团队内部力量。

团结的积极影响，大家都很熟悉，包括减少内耗，降低沟通成本等。但团结的消极影响，往往被我们忽略了。

例如，团结会使团队只重视大多数人的意见和大多数人都关心的问题，而忽略了少数人的意见和个性化的考虑；或者团体队员会为了团队和谐而放弃提出反对意见。

这些消极影响都会导致团队在决策过程中的讨论不够充分，比如遗漏一些重要信息或观点，从而造成决策的纰漏。

得到团队的错误决策中就有团结在起作用。

全通卡作为一个新想法被提出来时，团队的激情被点燃了。这是如果团队不是特别团结，可能就会有人站出来泼冷水，提出另外的可能。然而实际情况是得到团队太团结了，“全通卡”带来的激情也因此传递到了每个成员身上。

得到创始人说：“新想法的好处被无限放大了，大家陷入了一种循环论证的情况，结论就是这么做一定可行呢，所有问题我们都能克服。”

得到团队当时表现出的，其实是一种过度团结。而这，正式造成“团体迷思”的关键。

那该怎么来判断自己的团队有没有陷入过度团结呢？贾尼斯总结了过度团结的三大表现。

1. 对自身的高估

具体包括两方面：

1）团队成员共享一种坚不可摧的假象：“因为我们团结在一起，所以我们一定会胜利。”得到团队的案例中，成员就产生了这种想法。

2）大家对自己的正义性、内在美德深信不疑：“我们是在为客户、为整个社会做有意义的事情，所以我们一定会成功。”

2. 封闭保守

具体也包括两方面：

1）面对质疑不思考

陷入封闭保守的团队在面对质疑时，成员不仅不进行思考，反而选择共同辩解，从而坚持之前的决定。得到案例中循环论证的过程，其实就是在不断是自己的想法合理化。来自外界信息的挑战越大，他们的信念就越坚定，这就不知不觉走进了封闭保守的陷阱。

2）对竞争对手持有刻板印象

如果一个团队认为竞争对手邪恶、愚蠢，不假思索就得出结论：“对手公司就是一群赚快钱、短视的笨蛋，他们的管理一片混乱。“这也是一种封闭保守。

3. 寻求一致

这一类最不容易被发现，产生的后果往往也格外严重。

首先是团队成员都倾向于通过自我审查来避免对小组共识的任何偏差。精英团队最容易出现这种情况：当自己的意见与大家不一致时，先想想自己是不是错了。每个人都抱有这种想法，不同意见就会变少。

其次，大家坚信只要大多数人赞成，就是对的。不仅如此，任何提出反对意见的成员，都会感到自己的意见与大家的期许背离，因而无法坚持自己的观点。

最后，团队出现了“信息保镖”，即自动屏蔽了可能会对决策者有效性产生不利影响的信息源。

一般来说，精英团队其实更容易出现上面三种情况，因为这样的团队有过很多成功的经验，也做过很多正确的决策，更容易出现盲目自信的情况。加上精英团队的成员之间共享过很多荣誉，也一起完成过很多困难的任务，所以关系和联结会更强，往往容易陷入寻求一致的圈套。

如果自己所在的团队出现了任何一种情况，都应该及时寻求解决方案。

04 三个要点，破解“团体迷思”

既然团体迷思的问题在于过度团结，那么，制造一些“不团结”自然就成了可以尝试的解决方案。所以，组织行为学提出的方法，都是围绕减少“内聚动力”展开的。

1. 指定“反对者”

质疑可以带来反思，但自己反驳自己的难度太高，所以领导者可以私下制定一个人，专门提供反对意见。

虽然不能“为了反对而反对”，但有这么一个人的存在，就能起到带头作用。毕竟，在团队里提出不同想法是需要勇气的，现在有人打头阵，其他成员的心理负担也会小一些。

如果能以此为突破口，点燃团队成员批判性思考的热情，就可以进而避免“寻求一致”的死循环。

例如，在决策讨论会之前，领导可以找一个在团队中说话比较有分量，但地位又不是最高的成员，让他专门负责提出反对意见。

这样，提出的反对意见既不会被忽略，也能避免把团队完全带着跑、变成一次“唱反调”的派对。

同时，领导需要提醒，大家提出的反对意见一定要有依据。观点之间的碰撞，只有建立在充足且合乎逻辑的证据上，才能真的激发团队去思考不同的可能性，不至于陷入循环论证。

2. 设立独立的评估小分队

团队可以在同一个问题上设立若干独立的评估小分队，每个小分队在不同的领导者带动下单独商议，然后再汇总。

当然，这种方法的沟通成本比较高，规模较小的团队很难照搬，但可以对此进行改良，比如引入外部视角。

得到团队的案例中，“全通卡”项目之所以能及时止损，是因为好未来的创始人白云峰刚好来得到交流。听说得到的“全通卡”计划后，白云峰马上用线上教育行业的经验教训说服了得到团队。

白云峰告诉得到，让学生一次性购买全部课程的后果是，听课量越来越少，因为学生的需求并没有那么多，这样做只是增加了他们学习的成本，潜意识里觉得自己有N多待学课程，反而降低了学习热情。

如此一来，买过课的学生体验不好，也不会像别人宣传、推荐，甚至会影响整个平台的口碑，从而导致后续的购买量越来越少。

由此可见，外部视角不仅可以帮助团队更加理性地看待问题，还能带来被团队队员忽视或者屏蔽掉的信息。

当然，得到团队获得的这一外部视角有偶然性，比较常见也比较可控的寻找外部视角的方法，是主动找外部专业人士交流，让外部专家来评估团队的讨论结果。

比如我所带领的团队在做研究时，通常会把研究的内容和想法通过会议、研讨会等方式与外部的学者进行交流，以避免团队内部的想法过于一致、忽略其他的可能性。

当然，外部视角同样适用于大规模团队，可以和设立评估小分队这一做法一起使用。至于在具体操作中要不要双管齐下，要的话以哪一种为主，则需要根据团队问题的重要性、评估成本，以及对团队内部解决问题的可能性估计等因素来进行综合考量。

3. 处于团队结构中心的人物要公正无私

团队中心包括两种类型，一种是权力中心，一种是专业技能的中心，而这都是发表意见的强势者。

例如开会时，只要领导或者专家发言，大家对某个问题的争论就会戛然而止。持反对意见的团队成员可能是被说服，也可能是被迫保持意见一致。

因此，在讨论时，要弱化强势者的地位：既要让领导者后发言并且多表现出聆听的态度，又要注意淡化成员的头衔和资历。

例如在开会时，不要重点介绍某一成员的专家地位，也不要说“请某某专家进行讲解”之类的话，最好是直接叫名字。

另外，座位的分派建议随机，并采取圆桌会议的形式，这样会让参会者觉得大家都是平等的，更愿意发言，也更不容易被中心人物的发言给“吓到”，以至于不敢反驳。

作 者：李育辉 中国人民大学教授 、博导 《李育辉组织行为学讲义》作者

来 源：正和岛（ID：zhengehdao）

本文摘编自李育辉所著《李育辉组织行为学讲义》