企业做事情该怎么定章法？

模块3∣建流程：如何学习流程的精华？

上一个模块我们介绍了企业如何打造高效的创新组织，有了组织后，企业开展工作就要用流程。所谓的流程，就是企业从事经营管理等一系列工作的做事方法和规范，在这里我把它通俗的叫做章法。企业开展工作没有章法，很容易乱套，不仅效率低，而且还容易使工作跑偏，因此制定适合企业的流程对于企业来说至关重要。

在制定流程前，学习和了解一些企业，尤其是先进企业的流程，是很有必要的，但是别的企业的流程不能照搬照抄的拿过来直接用，需要结合自身行业的特点、规模以及发展阶段，进行有取舍的学习。

本模块主要以IPD流程为例，抽取其中背后的关键逻辑，来体现流程的本质含义，介绍学习流程不是学表面，而应该学精华，所谓的精华就是流程背后的本质。这一篇文章主要介绍企业应该遵循什么样的原则来制定自己公司的流程。

1 初创企业的流程

初创企业要不要流程，这是一个射向创业者的灵魂拷问。经常能听到两种不同的观点，一种观点认为初创企业不需要流程，因为初创企业人数少，沟通简单，没有流程的约束可以更高效的完成工作。另一种观点认为即使是初创企业也需要流程，理由是流程是约束大家按照同一种做事方法来完成工作，而且初创期的流程也是为将来企业发展壮大奠定流程的基础。这两种观点听起来好像都有道理。那么初创企业到底要不要流程呢？

我的观点是具体情况具体分析，即使是初创企业，和规模以及人员素质或者职能都有一定的关系，情况不同，答案也不同。

比如说，企业刚刚成立，就是几个人合伙创业，这个时候企业基本不需要流程，老板或者主要创始人的做事风格和做事习惯就是公司的流程，除非他们的做事风格差异实在太大，否则这就是一种默认的流程，而且不用写在文件中。这个阶段采用这种几乎无流程的方式做事情效率最高。但是，随着公司的规模慢慢扩大，企业也开始招聘了一些员工，这个时候要开始逐步建立一些流程，因为这些员工来自不同的背景，有些已经有些工作经验，有些可能是应届毕业生，他们做事的风格和习惯可能差异非常大，如果没有一定的流程规范和约束，员工之间的沟通和配合的矛盾会逐步暴露出来，因为大家都是喜欢按照自己习惯的方式来工作。

除了和企业所处的阶段、规模有关，还和企业不同的职能有关。比如，对于管理、研发等需要更高素质的员工的职能工作，初期规模小没有流程还能运转下去，但是如果是生产、制造的职能，哪怕只有很小规模的生产线，也需要比较详尽的流程来规范，否则生产会遇到各种各样的问题，有些问题甚至是致命的，比如安全事故等。因此，同样的阶段和规模，不同职能对于流程的需求也是不一样的。

当企业在初创期逐步发展壮大时，该如何建立和完善公司的流程？

这里以科技型企业的研发为例。

企业刚刚建立时，企业的研发规范和负责人的规范息息相关，如果创始人刚好是负责研发，那么企业的研发流程或者规范就和创始人在创办公司前已经养成的习惯或者积累的经验很相关，也有可能就是他在上家企业的规范。但是因为企业刚创立，人数不多，他会采取极其简化的流程。也许企业只会规定启动一个研发项目时要立项，立项后进入开发，开发后需要测试，测试后开始进行中试和生产，生产结束后向市场销售。至于立项中包括哪些内容，在流程中未必会做明确的规定，这些规定就存在于负责人的脑中，每次立项时关注的内容都会不一样，即一致性没法保证。同样，开发也没有具体的规范该如何进行，也没有开发完成的严格标准，凭经验完成开发进入到测试。总之，这个时候流程仅仅在于规定有哪些环节必须要做，至于每个环节的细节该如何规定，企业一般在这个阶段还没有规定。那么到什么时候才会做进一步的流程细化？即企业在制定和完善流程中，有没有一些需要遵循的经验和规律呢？ 

2 企业制定流程的经验

企业制定流程的一般经验为：先粗后细，先有个框架，然后逐步细化。用任正非的话说就是“先僵化，后优化，再固化”。

1998年华为从IBM引入IPD流程时，采用的就是这个策略。一开始先把IBM这套流程搬进华为，如果华为有和流程不匹配的地方，就改变自己去适应，这就是“削足适履”，这也体现了华为变革流程的决心。但是毕竟IPD是IBM等西方领先公司的优秀实践，和中国本土公司会存在一定的差异性。因此，华为在照抄照搬基础上，在逐步领会了IPD流程的精髓后，开始对IPD流程做一定的优化，以适应中国国情和华为企业的特点。经过几年的流程和企业之间的磨合和调整，如果流程效果体现出来了，说明这种优化是有效果的，然后把它固化下来，形成一个阶段性的流程规范，这就是“先僵化，后优化，再固化”的方法论。

对于为什么要对IPD流程进行优化，而不是完全照抄IBM就行呢，不是说IPD流程在IBM公司效果非常明显嘛（IBM引入IPD流程后的改进数据在后面篇幅中会做介绍），拿过来直接用岂不是更简单。

针对这个问题，讲大道理可能不容易理解，我用金庸武侠小说中的一种功夫来形象的解释一下。《射雕英雄传》中的降龙十八掌想必大家都听说过，其中第一式叫：亢龙有悔。有资料写到亢龙有悔的招式是这样的：左腿微屈，右臂内弯，右掌划了个圆圈，呼的一声，向外推去，左手划个半圆，右手一掌推出。

假如把IBM流程对比亢龙有悔的招式，IBM教你右掌划个圆圈，可能其他公司虽然也照着画个圆圈，但就是没有那么大的威力，原因何在。因为你的内力可能不如他，这时需要画一个更大的圆圈，甚至画两个圆圈，才能达到相当的效果，甚至做了小改动后发现效果更好。对应企业的差别，就是你企业的员工素质、能力甚至责任心、企业文化等有很大的不同。比如企业员工平均年薪20万，学同样的东西，效果很难和平均年薪100万的企业比，你能在大框架基础上，找到适合企业自身情况的流程，是最好的方式。因此同理，中兴在学习PACE的类似IPD流程，也根据企业自身情况做了优化，因为没有两家企业是完全一样的，所以学习流程一定要做优化。

当一个企业把流程固化后，并不代表就万事大吉，可以一直躺在成功的流程上面享受成果，因为时代、行业以及企业本身一直在发展，之前很成功的流程可能到后面就不适应了，甚至成为阻碍公司发展的绊脚石。

那怎么办？

最好的办法是不断的优化和固化，螺旋迭代。即“先僵化->再优化->然后固化->再优化->然后固化”。只有这样，你的企业流程才能不断的适应企业的战略和业务，为战略和业务赋能。

写在最后:

今天内容的核心点概括如下：

1.企业从初创到成长，随着规模的增加，流程要逐步完善起来。在规模很小的时候，不需要太规范的流程，老板的做事方法就是公司的流程。

2.在企业发展的过程中，流程先粗后细，先有个框架，然后再逐步细化。

3.建立流程的顺序是先僵化->再优化->然后固化->再优化->然后固化。

4.只有有了适合当前公司发展阶段的流程，公司才能一步步发展，才能逐步走向正规和壮大，否则企业永远只是处在游击队和杂牌军的层次，无法做大，甚至走向倒闭。

作者：揭应平