回归管理的本质（真正一线实战的管理经验）

对管理的定位包含两个方面，分别是“管人”和“理事”。每一个管理者都不是直接创造价值的，管理的本质，不是直接创造价值，而是带领大家去创造价值。管理者需要思考的是，如何带领深厚的团队产生业绩，如果没有团队，只有管理者本身，是没有产出的。管理者背后的团队越强大，管理者本身的责任越大，意义越重要。

管理者经常被团队成员称为“领导”，领导两个字本质上就像是管理一样，管理的本质就是“管人”和“理事”，领导就是“带领”和“指导”。作为管理者，当你被团队称呼“领导”的时候，你就需要知道什么是带领，你要带领背后的团队达到某个目的，就像是一个导游一样，一次旅游中带领着旅游团把所有的景点都领略一遍。

带领有两层含义：

第一，带领团队向着目标的方向前进；

第二，要有行动的反思。

在带领团队向着目标前进的角度，核心是目标。

作为一个管理者，在你管理的职责范围内，你要知道你带领团队的目标是什么，并带领大家在指定的时间实现目标。具体来说，今天的目标是什么，本周的目标是什么，本月的目标是什么，今年的目标是什么？这些是一个管理者必须时刻清楚的，同时还要对目标进行细分，把月度的目标分成几个部分。

而目标考验的是管理者是否能够做到心中有数，这也是衡量一个管理者是否称职的重要标准，因为只有心中有数的管理者才会对团队有足够强的掌控力。为团队制定目标时就会明显体现出一个管理者是否心中有数，心中有数你指定的目标就非常具有可行性，一般结果也不会与目标有很大差异，而心中无数的管理者制定的目标和结果之间的差距可能会很夸张，这样的管理者就是心中无数的糊涂蛋，表现出来的就是制定目标的时候信心很足，等到工期过半的时候开始角儿希望渺茫，最后等到工期结束的时候结果与目标相去甚远又很沮丧。这样的团队，目标是否实现和管理者没有任何关系，那么在团队中管理者就成为了可有可无的角色。

一个心中有数的管理者能够时刻让团队知道每天的目标是什么，是否需要修正。给团队里每个人定下目标，这样就可以带领团队向着目标前进，日拱一卒，每天的工作都是向着目标靠近了一点，不仅是管理者自己前进，而是带领整个团队往前。

一个管理者能够前进，自我反思特别重要。作为管理者，最忌讳的就是邀功推过，问题永远在别人身上，自己总是对的，甚至别人想从他身上挑毛病的时候都挑不出来，这种管理者是最不称职的。因为无过无错，无能堕落，这种管理者本身没什么能力，每天就是混日子，做事情的方针宗旨就是不求有功，但求无过。永远不会犯错的原因是因为他什么都没有做。这种人反映问题总是很到位，但是什么事情都不是他干的。

行动的反思是指对自己的反思，反思自身存在哪些错误，团队目标的指定是否合理？团队成员的沟通是否及时？资源要如何调配？等等。

反思问题需要的是行动，没有行动属于自我安慰，因为只有行动才会产生结果，仅仅只是反思不会改变现状。反思之后要总结，总结之后要变成实际的行动，如果最终不能落实到行动上，那么反思就是在失败面前自怨自艾，在成功之后沾沾自喜。

作为领导，除了做好带领，还需要做好指导。指导是什么？指导就是提问和指出，提示和导航。

作为管理者，你对团队成员的提问和指导可以培养人，管理者用提问的方式进行管理，能够和周围的人打成一片，让团队中的老人发挥出更多的优势，也让新人能够不断的崛起，进而能够融和每个人的能量将之变成一个团队。

第一，提问和指出。

什么是提问和指出？举个简单的例子，如果在开会的时候只有管理者一个人在滔滔不绝的讲，其他人没有反馈。这样的管理者是不能培养人，也不能发挥团队力量的，只有管理者一个人在想，在讲，是不能集结团队力量的，说到底，这样的管理者是以自我为中心的，管理者需要的是培养更多的人，发挥团队中每个人的力量。老话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮，尤其是团队中的一些老资历，他们对于团队中的情况很了解，对于行业有认识，懂得很多道理，这样的人你为什么不让他们献计献策？而想要让这些人能够献计献策，发挥主观能动性，就需要管理者不断的去提问，去引导去指示，让他发表意见，真正能够发动团队中老资历的能量，起到的作用往往会超出管理者的想象。

人旧贴心，衣旧贴身。衣服穿久了就会变得贴身，穿起来很舒服，一个人相处久了，就会互相了解，他就能理解你的想法，就会变得贴心。

作为管理者要能够理解人，把别人当成什么很重要，对自己的定位也很重要，要通过提问和指导，引导大家积极发表自己的观点，而不是搞一言堂，只有积极讨论出的结果才是群体的力量，才能发挥每个人的价值。

但提问也是有技巧的，在管理学中领导力最有价值的部分就是经常的提出问题，经常提问员工“what do you think？”员工经常被提问，就会经常思考，就决不会变得木讷。

作为管理者，在讨论阶段，你的观点不能明确的表现出来，你的观点不明确，每个人才会发表不同的观点，如果管理者的观点明确了，大家就会开始唱赞歌，那么就不可能培养出有思想的人。一个管理者的领导魅力更多就体现在这种提问和指出上，指出别人的不足，提出一些让别人思考的问题，这样才能群策群力，发挥每个人的租用，才可能会培养出人才。

第二，提示和导航。

在提示方面，就像是开车时候的导航一样，在你开车的时候，导航就会提示你前面路口怎么走。再举个例子，在某一次会议中，管理者需要提示发言者，如果发言者说的比较简单，就要提示他详细解释一下，如果发言者长篇大论，你就要提示他简练一些，这样一场会议的分为才会和谐，每个人的价值才能体现出来。经过提示和导航，最终要达成的目的就是到达希望到达的目的地，而这个过程在你的规划之下一步一步往前推进，而在这个引导的过程中，别人还不会觉得被你牵着鼻子走，润物细无声，这才是指导。

在此过程中，会出现两个关于领导的问题：第一是风格塑造，第二是人员评价。

风格塑造

每个人的性格都是不同的，出身也是不同的，每个管理者都有自己的风格，有的管理者就是比较强势，擅长我讲你们听着的模式，有的管理者比较循循善诱，润物细无声间引导团队达成目标的。

作为一个管理者，如何塑造自身的领导风格？首先，不能一味的去模仿，每个人的风格都是不同的，你也不可能成为别人。

一个管理者想要塑造自己的风格，就需要思考三个关键词：擅长、热爱和机会。

你擅长什么？是业务还是管理？这里需要特别强调一下擅长的定义，管理者对擅长的认知必须清楚，擅长不是技能，技能是后天学会和能够干好的，而擅长是天生就能把某一件事情干的比别人强。

你热爱什么？是沟通还是开会？同样需要强调的一点是，不能够把兴趣当热爱，兴趣是短期的，热爱是长期的。

而在当下所面临的的环境中，时时刻刻都存在着机会，一切事物都可以等，唯独机会不可以等，正所谓机不可失失不再来，任何的事情都有及时性，这个及时性就是时机。所以管理就像是战场，要学会于瞬息万变之中把握机会，错过了时机做的再多都是毫无意义。就像是饭菜已经放凉了，哪怕你再把它加热吃起来也不可能像是刚做出来一样，时机已经不在了。

反过来如果把握住了时机，就可以借势而起，作为管理者，必须知道时机在哪里。比如你的团队好招人，那么你就要意识到机会，怎么样让老人带新人，帮助新人上岗，激发老人的能量等等。

对时机的认知也要注意，不能把小利当成机会，一定要注意不能见了小利就进退失据，因小失大。

人员评价

管理者最终还是要落到管理人员上，那么管理人员就需要对人员进行点评，团队里每个人什么风格，有什么样的表现，管理者都要清楚，先管人后理事，所以对人的理解是至关重要的。

评价一个人也需要三个关键词：知人、善任和碰撞。

一叶落而天下知秋，有的人就善于观察，通过一件小事，就能看出一个人心凉想的什么。这就是知人，知人才能善任，人既是一种很难了解的生物，也是一种很容易了解的生物，难到夫妻之间同床共枕犹有七年之痒，简单到一见面有的人你就知道他时好时坏是善是恶，能不能打交道，其中的差别就取决于感知力。

对于管理者来说，感知力是至关重要的，如何感知一个人？为什么你总觉得看人看不清楚，其根本是看不清楚自己，只有把自己当作镜子，才能照清楚别人。

镜子和玻璃之间最大的区别就在于后面有没有一层水银，对于管理者来说，这层兜底闪光的水银就是自知之明，自我认知。你的自我认知是什么？发生任何一件事情之后，你的认知是什么？你的看法和别人的看法一致么？以度己之心度人，一件事情你很愤怒而别人很淡定，你就能看出别人是怎么想的。以路人心态、上帝视角来看事情，就能够看出一个人长了什么心。不经一事，不识一人。从更高的角度，自然就能看清楚一个人的特质，是聪明是愚蠢，是好是坏，是理性还是感性等等。

而善任，管理者重要的是要能够分辨一个人有没有责任心，当你想要对一个人委以重任的时候，需要考量这个人有什么样的特质，责任，能力，业绩是否都能够具备，以及这个人用在这里是不是最适合的。

最后也是最重要的关键词叫做碰撞，之所以能够透彻的了解一个人，根源是经常的碰撞，聊得多，泡得久了，自然就了解了。

时间才是最真实的，员工想让领导了解你，就要更多和领导聊。碰撞，几个小时在一起聊，人和人的关系就会很亲近。一眼准是不现实的。

作为管理者，你在评价一个人的时候，需要对人有足够的了解。

只有不断的提高你的管理技能和艺术，才可能让现有的团队发挥更大的作用。

作者：孙国生