通过资产负债表用完整周期来分析企业的经营能力

企业经营能力是资产负债表投资分析的重要方面，这可从资产的周转率体现出来，就是销售收入除以总资产，也就是资产一年帮公司做了几趟生意。分析企业经营能力，除资产周转率外，还可以从做生意的完整周期来思考经营能力。

一、用完整周期来分析经营能力

公司做生意的完整周期，包括下图中的①到⑥圈的全过程，即采购部门采购原材料，交由生产部门生产产品，产品移交存库，再交由销售部门销售，最后从客户手中收到货款，就是做生意的完整周期,周而复始。

假设前5个步骤的存货周转天数是60天,⑤～⑥应收账款周转天数是30天,那么60 +30=90天,就是这家公司做生意的完整周期。

如果你的生意每天需要开销10万，那就需要准备90×10=900万元的资金,才能做这门生意，这就是做生意的完整周期最重要的概念，否则你的资金链可能断裂。

上图中①～④过程中，也就是采购、生产、库存到付经销商货款，还有40天的宽限期，也就是可以从供货商那里欠账40天，运用供货商的钱来做生意，用专业的语言，就是应付账款周转天数为40天。那在上图完整生意周期中，真正缺钱的天数就是60+30-40=50天。那么做这门生意，如果每天需要开销10万，那最少最少的货币资金也需要50×10=500万资金。当然，这不包含应急所需。

二、生意的另一个等式：上方=下方

资产负债表有个恒等式：资产=负债+所有者权益，这是“左边=右边”。其实，在做生意时，防止资金链断裂，还有个等式，就是“上方=下方”。也就是上图中的上方“存货周转天数+应收帐款天数”=下方的“应付帐款天数+现金周转天数”。上面等式中，存货周转天数、应收帐款天数、应付帐款天数都可以从资产负债表中计算得出后，现金周转天数(缺钱的天数)自然就出来了。

这50天应该用什么单位来相乘呢?保守一点,可以乘以每一天的销售收入，也可以拿每一天的销售成本乘上50天,这代表至少得准备这么多钱,才能和供货商持续做生意。最极限的做法,至少要拿每天的营业费用(房租水电、工资税费等)乘上50天，否则连日常运转都成问题。

这就是做生意的完整周期最重要的概念:我应该准备多少钱,才能维持公司的营运所需。

三、几种极端情况分析

1.只做现金交易，也就是上述应收帐款、应付帐款天数都为0，一手拿钱，一手交货。那完整周期变成了60天，需要准备至少60天周转资金。

2.不是现金交易，也就是上述应收帐款或应付帐款不为0。这又有三种情况，一种是两个都都不为0，以上图为数字为例，已经分析过了。另一种是应收账款为0，应付帐款不为0，即一手卖货一手收钱，那就是60+0-40=20，只需要准备20天周转资金。第三种情况是应付帐款为0，就是不能欠供货商的钱，而应收帐款存在，那就变成60+30-0=90天，即需要准备90天的周转资金。显然，最后一种情况所需要的现金量最多。

因此，作为老板，如果能做到“快收慢付”，也就是尽量缩短应收帐款时间，而延长应付帐款时间，那需要的现金周转就越少，越不容易发生资金断裂。假设不仅应收帐款为0，而且还有一大把预收帐款（比如茅台，供不应求，要先付款才给货），同时应付帐款超过一个库存周期，那现金流就非常充裕，可以做到完全不用花自己的钱做生意。举个简单例子，假设上述库存周期还是60，应收帐款为0，应付帐款为90，那60+0-90=-30天，也就成了“借鸡生蛋”，根本不存在现金周转困难。因为原材料从购入到形成产品卖出收到现金只需要60天，而且这60天内不需要付供应商货款，还要再过30天才需要付供货商的货款。

四、管理好存货周转天天数

上面重点分析了应收账款周转天、应付账款周转天数的问题,现在就剩下管理好自己的存货,这叫“存货周转天数”(存货在库天数)。这个数据也缩短了，对周围资金量需求也大为减少。怎么缩短存货周围天数呢？上图也给出了基本思路。

1.采购对象。比如，低价材料,可以一次性下单,可以因为采购规模大而降低材料的进货成本。而对高单价的原物料,则需采用相反方式。否则,企业经营的资金就会压在这些高价的存货上。尤其当这些高价值存货发生减值损失时，对资金周转影响很大。

2.生产方式。可以采取定单生产或者来料加工模式。定单生产，可以减少库存量，来料加工，材料是由客户端提供的,故可以大幅降低中小企业所面临的资金压力。如果销路不畅，盲目生产，可以想像一下产品堆积在仓库的可怕景象。

3.销售渠道。以前有句话，叫做“好酒不怕巷子深”。但在信息化社会，“好酒也怕巷子深”啊。产品再好，但如果销售渠道不畅，存货积压，不断贬值，对资金的消耗是巨大的。现在做广告的渠道很多，尤其是现在网民很多，网络广告要比传统的电视等媒体更有感染力。

不同行业，上图中各环节周期是有差别的，比较性不是很强，但对同一行业不同企业之间的经营能力分析，对投资选择具有重要的参考价值。（作者： blackhappy）