下属想要的“体面”其实很简单！

每个人都希望自己体面地生活和工作！

多数职场人是“安分守己”的，未必真的指望自己有朝一日能身居高位或拿着不菲薪资，他们可以接受自己一直处在“下属”的位置上，但必须要捍卫自己做人的体面。

体面是一个人的基本需求，也是必备需求，它与社会地位无关，它与财富多少无关。

是否拥有体面的感觉，将决定很多对人的表现有重要影响的选项，例如：集体荣誉感、满意度、积极性、责任感……

但很可惜，许多管理者在施加“管理”时，却忽略了下属的体面。

一个跟着老板干了十多年的技术经理，被通知辞退并告知了条件，说实话补偿条件还不错。他也感受到觉得自己的能力不太能匹配公司未来的发展，还占着位子，只要辞退条件合理，也不想再说什么，再找个工作也不难，或者休息一下，反正不能去最大的竞争对手那里，毕竟干了这么多年了，对公司有感情，前些年公司遇到难关时，老板经常拉着他喝闷酒，兄弟长兄弟短的话语还依旧萦绕在耳边。本来仅仅想感慨一下现实的无奈，却被行政安排过来的两个保安给激怒了，立刻接收电脑，要求清理个人物品离开公司。

不管辞退条件如何，这一刻，技术经理愤怒了，多年的情谊成了笑话。

第二天，他就进入了最大的竞争对手公司，依旧担任技术经理，其实这家公司一直在挖他。

即使一个下属非常不合格，即使即刻要辞退他，可是给到对方体面的离开有多难呢？

你必须要明白，如果不把下属当作与自己平等的人来看待，就不要谈管理。

作为管理者的你必须要明白，人可能会因为物质条件或者生活情况等，暂时将作为人都想追求的平等和尊重放在靠后的位置，但这仅仅是暂时的，没有人不想体面地工作，没有人不想体面地离开。

千万不要把员工对体面的需求误解为薪酬、工作环境、职位等，这些往往被用来作为了补偿。

简单的东西，往往表现出来却是各不相同的情况，老胡简单地归纳了三种在职场中下属需要体面的层次。

层次一、需要平等的礼貌

多数人作为上级，习惯于享受下属对自己的礼貌（主动的问候、略带紧张的神情… … ），习惯下属在开口闭口间用上敬语，而自己则进行简单的回应。

一个用“您”，一个用“你”；一个用“请”，一个没有

… … 

老胡感到很奇怪的是，很多上级在对待自己的上级，或者在企业环境之外是懂得礼貌和平等待人的，但组织内却被层级把礼貌给打折了。

下属不会说什么，但不对等的礼貌始终会在心中埋下一些种子。

有位新任部门经理特别开心地跟我说：“我倒是不觉得提升了职位，薪水高了就有多好，毕竟责任也大。但让我最开心的是什么？就是我再也不用每天故作自然地去给某个人的茶杯里添水了。”

这个开心的理由着实让我感到了诧异，我们的下属做了多少他们并不情愿做的工作之外的事情？

在内心纠结和不情愿的状态下，工作能够专注和创新吗？

他们的目的是致力于提升工作质量？还是提升职位摆脱“不平等礼貌”的难受呢？

请注意，我定义了这个词语叫作“不平等礼貌”，因为它不容易察觉，并非不礼貌或者上级采取了粗鲁的方式，而是让下属一方明显感受到“礼貌程度”随职位差距有所不同。

我所见过的真正的领导者，都是非常谦虚且平和、平等待人的，他们也经历过“不平等礼貌”的阶段，但最终懂得了做人和做管理的道理相通。

一位朋友去面试财务经理的职位，已经走到了最后一轮总经理面试，之后问他情况如何，他是这样说的：“不好说，毕竟参加面试的好几个，但如果这个公司要我，那工资比期望的低一点也没关系，我一定会去的。”

问他是否发现了这家公司特别有价值的地方，他说：

“其实公司规模跟我上一家差不多，甚至办公间还没那么好，但是最打动我的是什么？我一进去总经理办公室，他并不是让陪同我的人力来倒杯水，而是问我喝茶还是喝水，然后自己去帮我倒了杯水，这样的总经理肯定不差。”

其实，这位总经理是否很优秀，我们真的无从得知，但至少，在这位可能成为他下属的人眼里，他就是好的，也让人愿意跟他干。

下属要的就这么简单，但越简单的事，却又让绝大多数管理者难以做到。

层次二、需要公开的认可

有一种情况特别有意思：管理者对于自己特别认可的下属并不愿意给予公开的评价和认可，反而用私下里补偿的方式来体现自己有多么地认可他。这往往发生在领导力不足、情感强度不够的管理者身上。

在一家私人企业里，老板要进行年终评定，根据人力组织的综合评定结果来看，研发总监是在中高层人员中表现最好的，而且事实上这位研发总监带领团队在专业上一直很优秀，且在与其他部门交流时能思想开放、善于沟通。他也是工龄排在第五的人，老板也一直很器重他。

那最佳部门管理者的荣誉有没有给到这位部门总监呢？

答案是给到了销售总监，但销售部门今年的任务并没有完成得很好，勉强合格而已。

老板当然重视研发总监的感受，于是发生了以下对话。

老板：兄弟啊，你对年度最佳有没有什么想法？

研发总监：没什么想法，您来定就好了。

老板：哎，我能不知道你是表现最好的吗，而且跟了我这么多年，研发才是我们的核心啊，只能最信任的人来管。但是销售不能出问题啊，现在需要把关键人员稳住，如果都是你这样我就放心了。

研发总监：谢谢老板的信任。

老板：你知道我的想法就好了，以后别的方面不会亏待你的。

看起来很私密，很推心置腹的一个对话，实际将原本属于重要的人、信任的人应有的资源，用来权衡表现欠佳却暂时难以或缺的人。

管理者以为是一种控制得不错的均衡，但却产生了鼓励后进、让优秀人员消极的效果。

也许研发总监并不会在意，他真的愿意跟着老板干，但长此以往，他自己可能都不会意识到动力的丧失。

请记住，优秀的人才，更需要的不是私下的理解、补偿，而是公开的认可。

层次三、需要极度真诚

我对“平等的礼貌”以及“公开的认可”之上的第三层次应该是什么思考了许久，真正的体面并不是满足那些脆弱的自尊或者一些外在形式，而是在一个组织里面，上下级之间应该能做到对彼此真正的负责。

但有许多管理者开始向我抱怨了：“我就是对员工太负责了，所以好心都当驴肝肺，讲问题都听不进去，现在的年轻人承受能力太差了。越是对他们负责，最后受伤的就越是自己。”

其实，这就是管理者在对下属施加“严厉的爱”与员工接受度之间产生的矛盾了，好意会被扭曲为伤害体面。

优秀的管理者同样常常遇到这类问题，例如桥水基金的创始人瑞.达利欧在《原则》中写道：

“为了实现增强人们能力的目标，我经常会否定他们的愿望… … 当然，大多数人都希望自己没有缺点，我们接受的各种教育和现实经历让我们对自身的缺点感到难堪，并试图掩盖缺点。”

书中，瑞.达利欧针对这种情况提出了“学会接受严厉的爱”这项原则。

但不论你多么想为下属好，“严厉”总是会让他们感觉到有失体面，有什么办法两者兼得呢？

非常庆幸在阅读《原则》中找到了答案，那就是要结合达利欧的另一个原则：极度求真。

因为倡导在公司里极度开放，所以下属们敢于对达利欧进行评价和反馈。

他曾经收到一份备忘录，议题是：“就瑞.达利欧如何影响员工和公司士气，给他一个反馈”。

备忘录中首先写了下属们觉得瑞做的好的方面，但更多的文字是“瑞在哪些方面做得不够好？”

摘要一些文字，我们也可以反思自己如果遇到同样情况是何感受？

“瑞有时对员工的言辞或对待方式会让他们感觉自己不能胜任工作、可有可无、被羞辱、不堪重负、被蔑视、被压迫、或者产生其他不好的感觉。在瑞自己有压力的时候这种情况出现的概率会提高。在这些时候，瑞对他人的言辞和行为会造成对他的敌意，并留下持久的印象。由此带来的影响是，人们的工作动力降低而不是增强。这会使工作效率和工作环境的质量降低。… … 我们这个公司很小，人际交往很开放，这意味着当一个人被打击、被糟糕对待、没有得到足够的尊重时，所有人都会受影响。… … 如果他在人事管理方面做得不好，就会妨碍公司发展，我们所有人都会受影响。”

这些文字让瑞.达利欧感到了痛苦和惊讶，他从来没有想过自己会给别人带来这样的影响，而他始终把员工当作自己大家庭的成员。

瑞.达利欧的思考对所有管理者都有很大的益处，他进行了冷静的思考，确保问题到底出在哪里。

他发现自己的副手们以及许多了解他的人，并没有备忘录中的这种强烈的感觉，因为他们了解自己，知道他的心意是好的。

那些了解达利欧且能接受其风格的优秀人才是这样说的：“如果要我们无怨无悔地忍受瑞.达利欧发脾气的话，他单单付给我们的钱是不够的。”

所以，瑞.达利欧寻找到了能解决“严厉的爱”所带来副作用的“极度求真”。

为什么与管理者关系密切的人能够理解他、不讨厌他，甚至很喜欢他“严厉”的工作方式，但那些与其联系不太密切的人就容易被直率所冒犯，就是因为彼此的理解程度有差异。

组织里不可能要求管理者与所有的下属都关系密切，但增加理解的方法就应该是明白相处原则，并一致遵守。

如果没有极度真诚的原则，人们就容易被自己大脑中的低层次部分所控制，也就是情绪部分。如果没有意识到这一点，人们往往会对上级的方式产生理解，但控制不了本能的抵制和讨厌。

正如对销售人员要求填写销售日志，这对于资深销售人员无异于一种“灾难式安排”，他们不想受任何控制，他们只想完成任务且保持一定的自由，但如果冷静下来站在组织层面来考量，他们中的绝大多数人是能够理解这一安排的意义的，但仍然忍不住讨厌。

这个时候，能够调和“理解与讨厌”的，就是组织的行事原则，大家必须在基于有利与组织发展的原则来驱动自己的行为，即使分歧依然存在，但也能做到瑞.达利欧所讲“能够不带怨气地把分歧留在身后”这种状态。

极度真诚，把真实想法摆在桌面上，让他们理解你的想法，坚持下去，下属就能接受“严厉的爱”，而不会因此感觉有失体面。

结尾的话

每个人都希望自己体面地生活和工作！

但多数人在公司里感受不到体面，甚至把正确的要求当作有失体面的事，并从内心产生抵制。

这些都是是组织和管理者需要意识到并着手改变的。

员工想要的体面其实很简单，但对于管理者们而言，却是一个系统性的课题以及自身的修炼。（作者：胡浩）