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从机器生产到稻盛和夫,中国企业缺少了什么?

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从机器生产到稻盛和夫,中国企业缺少了什么?

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【摘要】:

从机器生产到稻盛和夫,中国企业缺少了什么?

 

2008年的秋天,已经成为商业报纸追逐对象的马云,都日本京瓷公司总部会议室,见到了76岁的稻盛和夫。

这位日本的经营之神,对眼前这位44岁的来访者表现出了极大的热情,他称赞马云是一位“谦虚”、“成功”的企业家。

在这场谈话的最后,稻盛和夫留给来自中国的客人这么一句话:“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了,就是因为他没有达到对人的深层理解。”

中国首富若有所思。

出生在美国密歇根州的亨利·福特,是家里六个孩子中的老大,1879年,他离开家乡去到底特律做机械师学徒工,从此开始了自己“底特律之王”的辉煌一生。

在亨利45岁的那年,福特T型车问世,这是人类工业时代最重要的一款产品。1913年,福特创立了全世界第一条汽车流水装配线——它代表着这个星球上的文明组织,已经从手工业时代进入到了机器大规模生产时代。

福特的伟大之处,就在于解决了生产效率的问题。到了1914年,福特T型车的价格降到了360美元一辆,而当时福特汽车制造厂的工人们,每个月的收入是130美元。

汽车改变了美国人的生活方式,美国也成为了世界上第一个车轮上的国家。

令人意外的是,五六十年后,将不可一世的美国汽车工业打得落花流水的,是当年自己的徒弟——来自太平洋东方的日本。这其中,丰田是最令底特律闻风丧胆的敌人。

如果说福特是高效率的代表,那么丰田模式则代表着“持续改善的零缺陷”。

这并不难理解,在人类刚刚跨入工业时代的前期,最令人兴奋的无疑是丰富的产品供给。“买得到,买得起”是按动人们消费神经的一个重要穴位,福特抓住了机会。

而当全社会的工业流水线都夜以继日地启动的时候,货架上的商品供应达到了一个新的高峰,随处可见的超级市场和百货公司是那个时代的产物。

高质量”成为了指挥人们打开钱包的魔法棒。

《丰田模式》一书详细记录了日本人是如何将产品的质量提高到了极致——不过这本书却是美国人写的,由丰田章男作的序。

书中记录了这么一个故事,一个经理人从美国通用汽车公司跳槽到丰田,他非常骄傲地向总裁汇报:本月我们的组装线表现非常出色,从来没有停过工。没想到丰田总裁回答说,这正是你需要改进的地方。

总裁说,任何一家制造工厂一定都有问题,组装线一直运转,说明问题被隐藏起来了。请立即减少存货,让问题浮现,“设法”让组装线停下来。听完这番话,这位经理人非常震惊。因为在通用汽车公司,组装线停止是严重生产事故,而在丰田,总裁却要求他想办法让组装线停下来。

正是凭借着对“零缺陷”的近乎疯狂的执著,以丰田为代表的精益生产模式超越了福特模式——底特律付出的代价是几十万产业工人丢掉了工作。

但日本人所推崇并风靡全球各大顶级生产车间的精益生产,是否是工业时代生产管理思想的巅峰呢?答案是:是也不是。

工业时代很大程度是一个机器主导的制造时代,我们的汽车、电视、服装,甚至罐头、啤酒,无一不是从流水线上滑下来,那些生产管理者面对的是冷冰冰并且一成不变的钢铁机器。因此,从坐在办公室里的董事长,到管理数百人的车间主任,到忙碌到失去私人时间的一线工人们,每天最重要的是工作就是如何将机器调试到最佳状态——无论是效率还是质量。

但否定的声音同样来自于时代。远去的背影告诉我们,工业文明也正在完成自己的历史交接棒:以数字技术为代表的新的生产模式开始盛行。

美国经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中,沮丧地宣布,“第三次工业革命的全要素平均增长率只有第二次的三分之一。”

有时候,不是换手而是需要换脑。

2009年,26岁的张一鸣刚离开微软没多久,他想知道,成功可不可以复制。

他就问30岁的王兴,有没有人同时做成过两家世界500强公司?王兴给他推荐的正是日本的稻盛和夫。

稻盛和夫热”并不是单一的一个现象。和他有关的书,常年摆放在机场书店最显眼的地方——他的新书《心》在中国据说依然热卖。稻盛和夫的名字已经成为了挤进畅销书排行榜的通行证。

和中国企业家心目中的另一座大师级别的高峰——彼得·德鲁克不同,稻盛和夫的思想让同属东方文化的我们感到一些亲切和熟悉。事实上,也有人声称,稻盛和夫的观点很多来自于中国古代的思想家王阳明。

管理思想往往和生产方式是相辅相成的,德鲁克的管理一定程度上解决的还是工业时代,企业和公司的难题——德鲁克是通用公司的顾问,无论是《公司概念》和《管理的实践》,很多内容都源自他在通用公司的思考和实践。

但正如我们上文不厌其烦地回溯工业文明的那段历史,时代对我们的挑战,往往都是从思想上的改变——正如稻盛和夫说的,“人的哲学”正在替代从前我们对于机器的过分关注。

大概在十年前,一度在公众面前从不露面的海底捞创始人张勇,接受了黄铁鹰的采访请求——后者随后出版了一本《海底捞你学不会》的书。

这本书详细披露了海底捞如何激活一线员工的潜力和活力,将餐饮服务做到了“极致”,这在当时充斥着地沟油、回收剩菜等负面新闻的中国餐饮服务行业中,刮起了一股超级旋风。

企业经营者们似乎在一夜之间认识到,原来在产品质量之外,还有另外的能让消费者着迷的神秘力量。

但事实上,早在海底捞之前,中国的另外一些行业里,也有人意识到要将“服务”做成产品。比如在当时的家电连锁行业。

如果我们再仔细研究,能将“服务”作为产品的行业都有这些元素,比如完全竞争的低门槛、良莠不齐的同行、遍布各种消费陷阱。想想三十多年前,如果你想要去买一台空调或者电视机,你几乎要将各种家电知识武装到牙齿,才敢走进那个大卖场。

张近东是当时行业里的“异类”。这位年轻人觉得行业的“乌烟瘴气”反而让自己有了机会。

《张近东管理信念》一书中这样写道:30年前的家电商场,还是野蛮扩张的时代,商家普遍“重销售、轻服务”。张近东此时便意识到,服务才是零售行业的核心竞争力,便成立了一支上百人的服务队伍,专门从事空调的送货、安装、维修、保养等全系列售后服务,开创了家电行业自营服务的先河。

一份当年的文件显示,还在专营空调生意的“苏宁交家电”时代,张近东便对员工接打电话等行为都进行明确的规范。要知道在当时,还是大家电“凭票购买”的时代,商店的营业员能对进门的消费者正眼多瞧几下都算热情了。

与其说是张近东战胜了对手,不如说是张近东赢得了消费者。

战略学者乔舒亚·库珀·雷默——他是基辛格的重要搭档,曾经说过这么一句话。他说,我们需要做的不是满世界去追我们的敌人(结果是会让他们变得更加愤怒,更加聪明),而是只为最重要的防御策略投资。

如何让万人企业步调一致,关键在于统帅需要弄清楚,企业在现阶段的核心能力究竟是什么?在成为全球第二大经济体的当下,中国的超大型企业已经成为了世界经济关注的对象,这样的高光时刻中,有马云、张一鸣这样的数字英雄,当然也有张瑞敏、任正非这样的实业企业。

而此时,对企业或者说管理的认知,已经不能够局限于西方德鲁克们或者稻盛和夫们,中国的经营管理者,在当下数字经济形态下,需要的是解决本土问题——比如,在大竞争时代,如何真正把握“人的哲学”。

张近东和苏宁的探索显然具有代表性。

可以这么说,经历30年发展,服务是苏宁在激烈的市场竞争中,始终坚守的制胜法宝。今年818期间,张近东探访一线客服时提出,要站在用户立场解决问题,要让用户“占便宜”。为了激发客服工作人员干劲,张近东提出加大服务终端激励、设立“委屈奖”,对于在用户服务过程中受到了委屈的服务人员,提供额外的安慰激励。

工业文明时代,机器是经营者关注的焦点,大多数的管理思想,都是围绕着将机器生产发挥到极致,但现在显然不再行得通了——在产品之外附加的服务能力,在某些方面,已经超越了机器生产的产品本身的吸引力。

不同于海底捞式的“过分热情”服务,数字生产时代,“服务”是凝结企业综合竞争力的一个无形产品,它对企业的方方面面,比如供应链、物流、技术、金融、员工素质都提出了更高的要求。

就像张近东所说的,“服务是苏宁的看家本领,是苏宁发展的原动力,是苏宁的唯一产品。销售商品不是零售商的终极目标,服务于用户的品质生活才是零售商的根本使命。”

当然,张近东也不是独行者。在数字时代企业的经营管理理念更新上,有不少人在探索类似的道路,张瑞敏提倡的“人单合一”本质上也是激活“人”的潜力,包括服务能力。新生品牌亚朵酒店,在酒店行业流行“无人化”时,反其道行之,加大对服务人员的投入和服务要求的提升。

这或许是数字经济时代,中国管理思想的样本之路吧。(来源:财经无忌)

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