企业如何在变幻莫测的外部环境中，提升自己的适应力、免疫力？

在企业经营中，管理运营一直都是重中之重，一套好的管理体系能给公司带来很多好的影响。

首先，能明确企业的文化，优化企业环境氛围；其次，规范公司的管理，让公司各项工作均有迹可循，保证内部员工间的公平；第三，保证公司的可持续发展，因为原始制度体系的建立，就树立了标准规范和参照物，随着企业的发展，要不断地优化制度体系满足战略发展需求。

在我们国家的背景中，不难发现，企业公司多如星火，却没有多少能够长久发展，总是会有很大部分的企业被时代、被管理者自身的原因、被企业管理系统等等所淘汰。

企业所面临的外部环境总是变化的，如何在变幻莫测的外部环境中，提升企业的适应力、免疫力，良好的管理运营就是很好的护城墙。

管理中三个最为重要的管理运营体系，一是目标与计划管理、二是预算管理、三是绩效管理，我们称为三项全面管理体系。

一、目标层面，如何做好全面计划（目标）管理？

在对中国企业的分析中，以下几个方面是导致计划管理失败的主要因素：

1、目标分解发生变形

很多企业因为不重视公司总体目标与各部门分目标、各责任岗位的具体目标之间的联结与关系，企业战略往往就会陷入“事情都做了，但公司战略并没有实现的‘战略稀释’现象”。

2、只注重定量计划

数字计划往往不能反映公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的计划。并且，如果制定的计划超过了系统的能力，强制人们实现该目标的量化，往往会增加后期绩效评估的难度而增加成本，即透支企业资源，而失去计划要义。

3、计划变动的度把握不适当

我国部分企业对目标变动的度把握不当，很容易走向极端。有些企业目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚企业未来的发展方向，甚至看不到自己工作的价值，失去了努力工作的动力；另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。

而另外一些企业则恰好相反，目标缺乏弹性，天真地认为最初制定的目标完美无缺，是包治百病的灵丹妙药，可以以不变应万变。这样的目标计划管理，其结果也是可想而知。

4、目标计划实现路径不清晰

没有规划过具体的目标实现路径，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体目标实现的路径。说白了，这种目标完全是一种口号，没有具体措施指导各部门和各岗位员工的工作。

5、授权不合理

管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。

6、工作追踪的过程管控不足

实施中有很多企业的目标管理走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，目标方向偏离，管理人员未及时对偏离情况进行评估并将信息反馈给员工，造成无法纠正的后果。

7、不能正确把握计划管理的周期

目标管理的周期即目标执行的时间，主要与企业的生产周期和运营周期相关。但是很多企业连自身的发展周期都难以确定，更不要说目标管理的周期。这在IT企业表现的尤为明显。在经济全球化的今天，IT业变化迅速，今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。因此，我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就‘偃旗息鼓’”的局面。

8、过于关注考核

企业不能深刻理解目标管理的内涵，将考核视为实现目标的有效手段，认为只要考核做的好，目标自然而然便会实现，过于关注考核。目标管理中给员工制定的任务实际上成了考核员工成绩的标准。这容易使员工产生一种错觉：过程不重要，结果才是最重要的。

如何做好目标计划管理？

（1）要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，即企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，或称一级目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。这些目标从高层到低层逐步具体化，使全企业各个层次直至每个职工都有自己的目标，都可为实现企业生产经营的总目标而奋斗。

（2）企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网，使企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划。

二、规划层面，如何做好全面预算管理？

1、遵循3原则，4基础

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。应遵循以下原则和基础进行：

三个原则：

• 充分做好预测，广泛占有资料。
• 健全组织机构，完善各项规章制度。
• 预算指标既要有先进性，又要留有余地。

四个基础：

• 预算期的目标利润。
• 预算期的销售总额。
• 工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。
• 物资的储备水平和控制。

2、推行参与型预算，实施以销售预算为起点的预算模式

参与型预算是一种新型的行为观预算模式，它强调公司在执行全面预算工作中尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励员工参与预算工作，塑造“这是我们的预算”的氛围。

在参与型预算编制模式下，首先要提出关键性指标，如销售量、售价、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；

将这些指标交给各个职能部门充分讨论，直至形成一致意见；

然后据此确定总量指标并初步分解到各职能部门；各职能部门根据分解的全面预算指标分别制定本部门预算，并交由预算委员会审核、汇总；

预算委员会据以编制全面预算，并分发给各职能部门执行。

参与性预算充分考虑各职能部门管理人员的心理及行为因素，尊重责任主体的合理化建议，始终遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总，高层决策”的预算编制程序实践证明，这样才不会给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

3、联合确定基数法，兼顾刚性原则与弹性原则

• 采用联合确定基数法解决预算松弛问题。
• 强调全面预算刚性原则。

4、纳入全面绩效评价

• 支持公司战略导向。
• 着眼综合评价。
• 业绩评价指标体系与奖惩挂钩时要采用灵活的方式。
• 对不同层次的管理者实施不同的考核重点。

三、控制执行层面，如何做好全面绩效管理？

1、遵循6原则：

（1）以事实为依据的客观性原则

（2）绩效考核体系的公开性原则

（3）考核指标设计的针对性原则

（4）管理者与员工之间的沟通性原则

（5）以提高企业效益的发展性原则

（6）绩效考核执行的简单性原则

2、遵循4步骤：

第一步：岗位分析

第二步：确定权重

第三步：试行检验

第四步：调整完善

3、落实6环节：

目标管理体系是企业最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中，目标管理最终通过绩效管理落实到岗位，PDCA是绩效管理发挥作用的根本逻辑。

（1）绩效计划：目标、指标、绩效标准、绩效协议

（2）持续沟通：进一步明晰标准；持续跟踪以发现问题；关注成长

（3）数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽略

（4）绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持

（5）绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，结果运用

（6）绩效应用：考核结果与员工收入、福利等进行挂钩，为员工需求提供针对的应用效果就更突出。

（7）绩效改进：通过面谈，找出绩效差距，设定改进计划，设置里程碑

三项全面管理，在企业经营管理中是一个整体。全面目标计划管理是预算管理的前提，预算管理是目标的量化和管控，全面绩效管理是对目标计划的最终评估和运用。所以综上所述，三项全面管理可以统一于目标管理中。管理学大师彼得德鲁克也曾说，目标管理，管理中的管理。（作者：李正治）