变革中，决策者不能容忍的三种表现

一个组织的变革在程度和速度上，由其成员个体变革的集合决定。

这其中，管理团队成员个体的改变，很大程度上决定着变革的进程。因为他们当中的每一个人，都可能去领导或影响具体的变革项目。比如，带领组织找到蓝海，探索新的业务模式，推动组织文化变革，重塑可持续发展的基因等等。

我曾经和几十位推动变革的决策者进行过深度交流。发现大多数人对组织变革的程度和速度并不满意，其中对管理团队在变革中的几种表现尤其不满。

1关注既得利益大于战略目标

从生物学的角度来看，人类抵制变革是天性，管理者也不例外。所以，管理者往往在不影响既得利益的情况下，才会承诺做出变革。管理者虽然认识到了变革的必要性，但采取行动前考量最多的还是既得利益。这不仅包括可能面临的风险、利益损失、地位动摇，也包括了部门权益、价值担忧、下属呼声等等。

在管理层权衡得失的时候，获得破碎信息的员工们也开始猜测，他们调动遍布组织的信息源，臆测可能对个体利益产生的影响，关注政策漏洞，揣测变革进程，为未来可能产生的博弈做着准备。

管理者考量得失无可厚非，但管理者要注意的是，在组织变革已经确定的情况下，如何以更大的视野和格局去评估得失，建立新的“得失观”，显得很重要。管理者需要思考的是：如何将自身（部门）的优势，转化为推动组织可持续成功的关键因素；如何在新的产业链中找到价值定位；如何将利益与组织目标重新梳理与融合。

2 总是期待他人做出改变

去年，有家公司的管理团队给我留下很深印象。公司推动“减员增效”，并且提出了灵活度很高的试点方案。公司为了达成目标，对节省下来的大部分成本转化为部门奖励。应该说，这个方案对于试点部门来讲很有利。令人奇怪的是，却没有部门愿意成为试点单位。一些管理者认为应该从其它部门开始，更多伙伴则担心对部门冲击太大，想看看再说。

推动方案落地的部门和我反馈：每次都是这样，没有人愿意主动尝试，都要等老板点名才行。等试点成功了以后，又会蜂拥而上。他们也很苦恼，不知道该如何解决。

在我看来，这个问题的根源在于两个方面。第一，管理者对于组织变革中的角色认知不清晰；第二，组织文化中强调变革、创新的紧迫感不够。

日常工作中，管理者的大部分工作，是影响别人做出改变。而在变革中，管理者首先要考虑的是“因应变革，我应该做出何种改变”。因此，管理者要以身作则，迎接挑战，带领团队主动适应并做出改变。而不是寻求明哲保身，追求稳定，期待以一种相对轻松的方式取得成功。

我理解管理者希望规避试点的风险，会使自己所面临的不确定性小一点、变化少一点、步子稳一点、成功可能性多一点。那么，为了稳定性、确定性而放弃主动性，是否就真的可以在前人的经验上获得成功呢？

实际上，管理者面临的挑战，并不在于变革方案的成熟度本身，而在于变革过程中，如何不被过去成功的、已知的、假设的经验蒙蔽了双眼，能够在错综复杂的情境中看到变革的本质。而这一点，不管是试点部门的管理者，还是后续推广部门的管理者都是无法规避的。

管理者的主动性还来自于对组织变革迫切度的理解。在做咨询项目时，我们经常和客户说：“咱们团队的节奏太慢了”。实际上是在说整体组织的氛围，适应变革模式的速度太慢，管理者没有感受到足够的压力，对变革紧迫性理解不足，导致节奏缓慢、效果不佳。只有让团队看到不迅速反应可能带来的后果，理解变革的必要性和紧迫性，他们才会做出改变的尝试。

3 以“务实”的名义，给目标留余地

在目标设定中，管理者常见的做法是以“务实”的名义，给自己留余地。他们挂在嘴边的话是：“明明知道完成不了，设那么高的目标有意义吗？我们还是务实点吧......”

最近给一个变革中的企业辅导绩效方案，其中一个部门的指标之一是“费用压减”。他们给自己定的指标是“费用压减5%”。我问他们：为什么不是10%，不是2%，而是5%？部门负责人讲了很多理由，在我看其实就三点：

1．2%看起来有点低，怕老板不满意，交待不过去；

2．10%是一个需要跳很高的数字，以目前的玩法肯定完不成，做事还是追求务实吧；

3．今年要是定了10%，明年怎么办？

综合来看，5% 是一个相对安全的数值，努力一下能摸到，也不会在老板面前太难堪。所以就定 5% 吧。

上面的例子，我相信大家经常会遇到，甚至您可能就是这么做的。对于当下团队来讲，10% 的目标，在现有模式下可能确实难以实现，但变革的目的就是要在目标的激励下，推动团队在理念、策略、资源、流程、能力等多个方面发生根本性的改变，形成新的运作模式，这是组织变革希望达成的根本性结果。如果只是设定一个简单的目标，依然按照原来模式完成，又有什么意义呢？

对于管理者来讲，为自己设定看似无法完成的目标，挑战安全底线，确实需要勇气。高标准目标设定，本身是变革的需要，也是推动团队理念改变最重要的途径。通过高标准目标的设定，倒逼自己、团队，从原有思维模式中摆脱出来，改变做法、改变资源整合方式，形成新的生态模式，才是变革的要义。

我从来不认为管理团队在变革阶段表现出来的问题，只是他们的问题。从系统思维的角度来看，管理团队当下呈现出来的问题，一定与决策层的风格、理念、价值观息息相关。决策者和管理者都是组织大系统中的一个部分，解决问题的根源在于：双方如何发现团队中促进生长的因素？如何处理不同行为观点之间的关系，是寻求割裂，塑造成“敌我”关系，还是选择共处，寻求共识？如何帮助管理团队，构建可持续的生态发展模式？如何引导管理者，思考组织战略目标的达成，而非简单地关注既得利益。

这些都考验着决策者的智慧。（作者：赵磊 来源：世界经理人）