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经营管理

战略之“痛”

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【摘要】:

战略之“痛”

 

2020年是中国的战略大年,国家“十三五”战略收官和“十四五”的筹划布局之年,无论国企还是非国企,都在根据国家的五年战略周期,筹谋下一个五年。每一轮更具挑战发展目标的超越,成就国家和企业的持续高速发展。我们目睹众多成功商业故事和骄人业绩突破,而那些战略达成背后的“痛”,成为成功者的“自知”,被大家忽略。成功战略达成,为什么很“痛”?

战略之“痛”

战略的根本是取得突破性业绩增长,认识现在与未来的业绩差距,深度洞察弥补差距的重大机遇,从机遇中优选新的业绩驱动,形成策略组合并高效执行。这些由战略所带来“新”的目标、差距、机遇、驱动、策略与执行,无不是在对组织现状提出全新挑战,我们称之为“变革”,由新的企业战略所引发的战略变革。战略变革是基于新的发展战略,对企业的发展目标、竞争策略、组织架构、运营模式、核心流程、企业文化等领域的重新审视与策略性调整,“伤筋动骨”哪有不痛之理。成功企业正是不畏战略之“痛”,终在竞争中脱颖而出,反观竞争落败的企业,往往输在怕“痛”。企业为什么都会怕“痛”?原因归结如下:

原因一:未来的不确定。战略是对未来预判和布局,战略进程和结果谁都不能百分百预测,那么由战略所引发的变革,更变得难以预测,引发组织对变革结果不确定性的“隐忧”,对变革所带来“疼痛”的畏惧。

原因二:“责权利”失衡。战略目标及变革目标的不清晰,导致战略执行责任上的认知偏差,不知道“为什么”要变革;战略变革缺乏在授权和资源体系上的合理配置,变革成为“无米之炊”,导致突破变革障碍的持续动力缺失;战略变革收益上模糊认识,导致战略变革结果的利益吸引力不足。既不知道“为什么”需要那么痛,也没有资源能“化解”疼痛,更不知道“痛”会带来什么好处?当然大家不愿意接受这“无妄之痛”了。

原因三:动了谁的“奶酪”。战略调整所带来的变革,会重新划定经营边界,调整运作模式和配套流程,形成新的组织架构和职能分工,不可避免地会动了某些组织、团队和人员的“奶酪”,这种失去“奶酪”的心“痛”的确令人抗拒。

原因四:变革冲突。战略变革所带来的新旧模式转换,引发团队在理念、思维、观点,及经营惯性上的强力冲突,没有良好的驾驭能力,冲突中的“痛”不能得到有效化解,最终自然不可忍受。

原因五:主人翁意识。战略变革的主角不明晰,不能将组织的“集体责任”有效转化为个人的“行为动机”,事不关己,谁又愿意承受这“不关己”之“痛”?

变革“得法”

成功企业的不畏战略变革之“痛”,本质是应对战略变革的“得法”。总结应对之策如下:

第一,战略与变革目标的明晰、沟通与共识。

首先,明确公司发展战略与变革目标的核心路径及内在关联,加强战略与变革实施路径的可行性检验,让战略变革的行动方向更为明晰,让战略变革路径设计经得起执行的检验;其次,针对战略及变革,组织企业内部不同管理层级团队的充分沟通与研讨,不仅关注对宏观战略和变革目标的结论解读,更应强化对战略目标及配套变革细节的沟通、理解与共识,这将极大提升团队在战略达成及配套变革举措上的参与度、认知度和认可度,这是推动战略变革最根本的动力保障。

第二,建立组织目标和个人目标的强力联系。

在企业战略目标分解到不同类型单位和部门的同时,将战略变革目标和任务也同步分解,形成战略变革目标和举措的上下一致,横向协同;同时,将部门层级的战略目标和变革目标,分解到核心岗位和员工,明确岗位目标与组织策略、变革目标的关联,明确新的企业战略与变革目标所带来的岗位目标、行动上的改变,建立适应企业发展目标的岗位“变革日程”。

第三,战略变革中的“责权利”平衡。

首先,在明晰公司各管理层级战略和变革目标的同时,建立各管理层级的战略与变革管理责任制,实现对战略与变革目标、路径、任务的分层级管理,从目标的“命令与控制”,转化为合理分配“权责”,建立关键控制环节,重新界定管理边界;其次,重新评估企业的起源配置计划,为战略目标与变革的推动执行,合理配置能力和资源,确保任务目标的达成;最后,不仅明确战略和变革目标达成所创造的客户和企业价值,更应关注它们所带来的员工价值,让员工认识到个人的行为将对战略目标和变革执行带来贡献,并能共同分享客户和企业价值创造所来的利益。

第四,重塑战略变革领导力

• 目标共识:明确战略变革目标,可信论证,坚定信念,广泛共识;

• 以身作则:成为战略变革的先行者与行为表率,用自己的行动来影响他人,建立并坚定团队克服变革障碍的决心;

• 优配资源:为战略变革提供授权和资源上的承诺与支持;

• 驾驭冲突:对战略变革所引发的理念、模式、组织、经营、资源、文化等领域的冲突,有良好的预判,并应对有方;

• 激励人心:塑造集体责任感,激发团队潜能,链接组织发展目标和个人内在动机,建立组织与个人,工作与生活的情感联系,激发团队和个人潜力,共克战略变革阻碍。

第五,构建战略变革的系统全景图。

从战略变革目标、价值、行动、参与、共创、过程等环节构建战略变革的全景图,形成适合企业自己的配套战略变革模式、体系和方法。同时,依照企业的行业特点、发展阶段、战略目标、变革路径等,结合不同战略变革方法和工具特点,定制开发企业自身的战略变革管理工具箱。如:行动学习、平衡计分卡、AAR行动回顾、协同机会洞察、情景规划、RTSC战略变革、SOAR创新等,都是不错的战略变革配套工具组合。

攻坚战略变革之“痛”,成就企业战略突破将为时不远。(作者:谢朝晖  来源:世界经理人)

 

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