麦肯锡5步法：助你打赢“人才争夺战”

展望未来，所有的迹象都表明“人才争夺战”将会愈演愈烈，正如世界大企业联合会2016年针对全球CEO的调查所见证的那样，“吸引并留住顶尖人才”是CEO面临的首要问题。

烹饪界有一句名言：“好的食材烹调出美味佳肴。”这句话在商界可以拓展为“杰出人才创造伟大成果”，这么多年来确实如此。

假设你成为你所在国家参加世界杯足球比赛球队的教练，你需要哪些球员？毫无疑问你会选择那些最有天赋的球员。许多人会觉得无法胜任这个角色而让贤给其他更好的足球教练。

聪明的读者无疑会指出，如果是一个没有天分的厨师，反而会把上好的食材搞得一团糟。相反，许多有才华的厨师能用普通的食材制作出令人惊叹的美食。

在商界也是如此，就像渡边捷昭在担任丰田汽车公司CEO时指出的一样：“我们用资质一般的员工管理出色的流程，获得了杰出的成果……我们的竞争对手常常是用杰出的员工管理破碎的流程，获得了一般（甚至更差）的结果。”

我们把人才定义为那些具有天赋技能和天生意愿从而在某些事情上比较擅长的人。显然，我们中的很多企业在对待人才的时候并没有做好。

01 为什么重要？大多数公司都没有做好

人才是宝贵而稀缺的，大多数的领导者对此并不会感到意外。因此人们会认为，在解决如何赢得“人才争夺战”时，领导者们相对比较精明。然而事实却恰恰相反。

高达82%的公司不认为它们应该招募非常出色的人才。而在那些吸引顶尖人才的公司中，只有7%对自己能留住这些人才有信心。

更令人震惊的是，在积极致力于人才相关活动的经理和高管中，只有23%的人认为他们目前的人才获取和保留策略会真正起到作用！

很多事实表明，这些领导人并不是谦虚—大多数公司根本就不擅长这些东西。盖洛普（Gallup）2015年的调查报告显示，超过50%的被调查员工“没有全情投入”，另有17.2%的员工“心不在焉”。

相关的调查报告称，73%的员工“正在考虑另一份工作”，43%的员工甚至说相比于一年前，他们更愿意考虑一份新工作。

将上述情况与几十年来人口统计的信息和经验结合起来看，他们正处于永远离开工作场所的过程中，而这种状态变得更加令人不安。

比如自然资源巨头英国石油（BP），它的许多最高级的工程师已经成为众所周知的“机器语者”，这是致敬他们在线维护那些重要、昂贵、容易出故障的设备时的卓越表现。

如果没有高素质的人才来取代他们，结果可能是灾难性的。

婴儿潮一代退休是一方面，另一方面，顶尖人才变得越稀缺，就会有越来越多做得不够好的公司发现它们最好的人才被那些好公司选中了。

这种情况可能在未来更甚，因为千禧一代对雇主的忠诚度远逊于他们的父母。

数据显示，现在的工人平均每份工作的年限为4.4年，但劳动力市场中最年轻员工的预期工作年限大约是这个数字的一半。

这种人事变更的成本往往被低估了。越是信息密集型或交互密集型的工作，对一个地区生产力的破坏就越大，就越需要把更多的时间和金钱投入到搜寻和入职培训上，而从你这儿挖走了人才的竞争者就会从对你的战略、行动和文化的内部了解中获益更多。

退一步讲，为什么人才重要？因为高价值+稀缺+获取困难，对于一个做对了的企业而言是一个巨大的机会。让我们来看看要达成这一点需要做些什么。

02 有什么好主意？专注于那5%，他们创造了95%的价值

正如我们所知，人才的重要性并不是一个新的或令人惊讶的概念。我们看到许多公司经历了一个周期又一个周期的探索，以期在吸引和留住人才方面获得改善。

对当前的流程进行剖析，并与最佳实践进行分析比较：确定招聘网络是否足够广泛，是否能确定合适的候选人，是否运用了合适的培育方式。

然而，最终当绝大多数领导者继续报告他们没有招聘到有才能的人，同时也不相信他们现行的战略会改变这一点的时候，就需要进行渐进式的改善。

他们缺少什么？让我们借用体育传记电影《盲点》开场的一幕，以美式橄榄球为例。

如果要问谁是一个团队中收入最高的球员，大多数人会说四分卫，因为他是执行绝大多数比赛的最核心人物。

如果要问谁是薪水第二高的球员，大多数人会说跑卫或外接员，因为他们直接与四分卫一起让球向前移动。但他们是错的，薪水第二高的球员是左后卫，一个根本不碰球，在球场上不被人注意的人。

为什么？因为左后卫保护着四分卫远离他看不到的东西，那些是最有可能让四分卫受伤的。

这个比喻强调的是并非所有角色都是平等的：人们创造或保护价值的程度不同，而且并非所有人的作用都显而易见。

海军绝对应该确保拥有最优秀和最聪明的舰队指挥他们的核潜艇舰队，同样地，他们也应该确保能吸引顶尖人才来担任IT电力断供工程师（相当于“左后卫”）的角色，这个角色能防止环境和人类遭受意外灾难。

在世界上最大的包裹递送公司联合包裹速递服务公司（UPS），业绩不仅与包裹处理程序员有关，还与物流线路工程师有关，他们的细微调整会极大地影响成本和交付时间，规模可达数亿美元。

在一个资源有限的世界里，我们建议公司将其人才工作重点聚焦在能获得最佳结果的关键少数领域。

要从角色开始，而不是从流程或者具体的人开始。

听从告诫并选择正确的战场并不简单—需要你理解与特定角色相关的价值创造的真正经济规则，而这正是你赢得人才战争的秘密武器之一。

03 如何实现？遵循5步法则来吸引和留住人才

美国一家重要的公共机构的新领导人上任后，肩负着变革的使命：该部门连续5年未能达成预算，媒体一直忙着报道该机构无能、低效和充斥着官僚气的故事，士气空前低落，关键人才纷纷离开。这位新领导者觉得她知道什么问题需要解决。

然而问题是，她在组织中找不到人才去完成需要做的事情。

这个问题并没有快速解决的方法—每个部门都有自己的招聘方式，而所有这些都被满足眼前需求（下一个月）的恶性循环所消耗。

更糟糕的是，这种流失主要来自于组织不想失去的高绩效员工和专业人才。这种状况必须改变，而且要快！

1. 抱负

一个团队被授命，用领导的话来说，就是去“修好漏桶，再用你能想到的最好的东西把它装满”。

团队的核心成员从每个部门中挑选出来，加入这个特别任务组迎接挑战，而且很明确的是，每个部门的领导者都在为一个成功的结果而“共谋”。

团队的第一步是严格地确定人才要求，以使实现5年计划成为可能。

分析显示，有两个关键角色需要更多更好的人才：关键的总经理职位以及掌握数据分析技能的重要专家。把这种人才“需求”观点与“供给”观点相结合，就发现了差异。

高级管理团队对完整的数据集进行评审，并授权给工作组，如果他们要吸引这样的人才，就大胆去做。

2. 评估

优先事项确立之后，要对当前形势进行深入研判。

在目标细分市场中，新员工关心的是什么？相比于新员工的其他选择，这家公共机构在这些方面是如何看待的？关键岗位，人员流失的原因是什么？目前正在采取的方法哪些是有效的，哪些是无效的？

为了回答这些问题和其他问题，研究团队利用面试技巧，收集了定性方面的数据，然后运行大量的预测分析算法来确定模式，并分析总经理的日程来了解他们的时间是如何分配的，通过这些方式收集定量数据。

结果是非常有启发性的。

那些价值主张（有意思、有成长提升的机会、有影响、有意义）在很大程度上是切中目标的。

然而，现实并不如宣传的那样。

当新员工打电话给前几年在此就职的朋友时，他们听闻的都是一个走向“官僚化”的极少或没有指导的组织。招聘人员意识到了这一点，但他们的动机是把人们招聘进来，因此故意“夸大”岗位角色，以期达到他们的短期目标。

结果是，优秀的人才迅速离开，而另一些人，满足于安全感和相对较高的薪酬，他们采取了“在岗式离职”的态度—依然领薪，但贡献甚微。

另一种观点是，专业职位的候选人的价值主张与其他候选人不同，他们重视更深层次的技术发展，有机会拥有一些“自由”时间去从事特殊的项目，也拥有更加轻松、非正式的环境。

而且他们发现，数据分析专家对“填表”型工作或行政事务缺乏耐心，这很可能是导致人才流失的痛点。

3. 构建

基于评估阶段所掌握的情况，工作组建议对高管团队进行一些改变，设立专才和通才两种独立的职业路径：大事业部总经理的角色要进行调整，这样他们可以发挥更多的指导作用而非协调作用，通过更小的管理幅度，减少行政管理负担。

而为数据分析人才提供了一条集中化的路径，在不同的校园提供更轻松、非正式的活动，并更注重推荐项目。

对于在预测分析显示出弱点的特定岗位，领导者同意与表现最好的人进行单独的“一对一”讨论，以理解他们的问题，并确定立即采取的一系列行动。

此外，分析显示有10位至关重要的领导者有意向离职，于是让他们参与为总经理角色重塑员工价值主张的工作。这不仅取得了更好的工作效果，还起到了挽留的作用，而且对年度继任计划和招聘流程做了变革，以使其更加有效。

4. 行动

领导者和高管团队在沟通和角色建模方面身先士卒，以使目标员工的价值主张在组织中真实、充满活力。

这家公共机构的新领导人很快就以在每一次绩效对话中提出的两个尖锐问题而闻名：“你最重要的5～7个优先事项是什么？”“你最优秀的5～7个领导人才是谁？”

回答这些问题的人很快就明白了这两者之间是一场竞赛！

为此，该公共机构设立了一个人才办公室，以确保进度，并定期报告关键指标，如聘用的时间和成本、录取率和人员流失率。这些指标与业务和财务指标一样被检视，能够像管理其他要素一样严格管理人才，对领导者来说就像是呼吸新鲜的空气。

此外，人才办公室还开发了一种更全面的人员技术策略，以在简历筛选和离职记录中寻找“隐藏的标签”。

5. 提升

结果很快开始显现：员工敬业度上升，流失率下降，特别是在近期的招聘中更为显著。

士气提升转化为校园里日益增长的“嗡嗡”声，录取率也开始提高。

领导者及其团队很快发现了他们这个新战略的额外收益：员工不仅更快乐、更投入，而且成为强有力的招聘源，积极推荐人才，深度参与其中。

HR通过发起“选择你最想与谁共事”这样的活动来有效利用这一新能量，并把最具活力的领导者和专业人才作为关键的校园宣讲会和职业招聘会的“招聘队长”。

在这一点上，人才办公室已经在整个企业里将人才透明制度化：利用一个互动的员工仪表盘，在招聘、质量、匹配度和效率方面制定具体指标。

18个月后，让所有参与者都高兴的是，该组织成功地在公共机构“最佳工作场所”排行榜上提升了近40名，这是登上排行榜以来最大的增幅。

这种公共认可有助于提升组织的声誉，进一步提高他们获取所需人才的能力，特别是那些想要寻找合适的工作—生活主张的数据分析师。同时，员工流失率降至历史最低点，特别是在组织的关键管理和专业岗位上。

作为成功的一个最终标志，关于组织的新闻标题不再是螺旋式下跌，而是探讨扭转公司局势的大胆的新日程表以及领导力。

作者：

斯科特·凯勒，麦肯锡公司南加州办公室的高级合伙人、麦肯锡全球组织实践的领导者。他服务于《财富》100强公司的CEO和顶级团队，服务内容涉及大规模的绩效转型、文化变革、顶级团队效率、CEO转型和领导力培训。他是麦肯锡变革领袖论坛和高管转型大师班的联合创始人和主要讲师。

玛丽·米尼，麦肯锡公司巴黎办公室的高级合伙人，负责麦肯锡在欧洲的组织实践。她为欧洲、中东和非洲的许多客户提供咨询，重点关注转型变革、顶级团队结盟、能力建设、领导力开发、人力资源战略和绩效改进。

本文为“华章管理”首发，内容摘编自《麦肯锡领导力》，机械工业出版社华章公司出版。