战略敏捷之道，快速响应的企业方可长久生存

新冠疫情的爆发是自2019年底至今最出乎意料的“黑天鹅”事件，企业大多始料未及。虽然疫情在国内已渐渐得到控制，但在海外却又迅速蔓延，未来发展仍然难以判断，给企业带来了极大的挑战。当下，企业正在经历一系列压力和考验，比如业务停滞带来的现金流考验、复工受阻带来的人员调度困难、以及原材料供应短缺而导致的生产受限等等。未知风险之下，只有掌握战略敏捷能力的企业才更有可能灵活应变、逆风而行。

何为战略敏捷?

美国著名军事战略家、空军上校约翰·博伊德（John Boyd）观察到一些王牌飞行员的歼敌数量远超普通飞行员，且更不容易被敌军击落。通过分析，他发现这些王牌飞行员所向披靡的关键在于能够更快地观察（Observe）、定位（Orient）、决策（Decide）和行动（Act）。通过不断加快OODA循环，王牌飞行员的战斗节奏远快于普通飞行员，往往能够出其不意、歼敌制胜。

在“黑天鹅”事件频出、环境变化加速、不确定因素增多的今天，同样的理念也适用于企业。此次爆发的新冠疫情就是一次试炼，越快响应政府政策、保护员工安全、寻找替代供应链、开辟线上销售渠道、独辟蹊径减少库存换取流动资金，企业的存活几率就越大。鉴于面临的挑战复杂多变，企业需要更全面地考量内外部环境，以制定合理的战略并进行动态调整。企业可通过扫描（Scan）、定位（Orient）、决策（Decide）和行动（Act）——SODA战略分析框架，来提升自身“战略敏捷度”。通过这一框架，企业将能够感知更为微弱的内外部环境信号，快速适应不同情境，及时调整方案并迅速采取行动。

如何实现战略敏捷？

SODA战略分析框架有助于企业审视外部变化、通盘考虑各种情景制定战略，同时确保所制定的战略能够被高效执行，并应外部变化进行动态调整。SODA主要包含四大步骤（参阅图1）：

审视（Scan）

审视现有业务和外部环境，寻找机遇并识别风险。一方面对内回顾企业目标、愿景、核心竞争优势；另一方面，利用系统的分析工具和数据库快速审视重大趋势、结合专家研讨，从商业环境中提取关键议题和不确定性的主要变量。

疫情当前，企业更应积极审视自身行业所面临的挑战与机遇。例如，消费者购物习惯有向“囤货”转变的趋势，为家庭装、长保质期等形态的产品带来了机遇；零售行业受疫情冲击，线下业务近期处于低迷状态，但伴随疫情逐渐可控，某些品类将呈现报复性消费趋势，企业应尽早准备。

定向（Orient）

从观察结果中归纳出可能的未来情境，并藉此进一步提取出指导战略设计的关键业务问题，聚焦潜在增长来源并巩固核心竞争优势。例如，对于制造业企业而言，根据疫情后宏观经济趋势假设（经济以V型、U型反弹回升，或是较坏情况下呈L型走向）和供应链挑战等因素，归纳出数种主要情境。同时，也需要针对具体情境提炼相关的业务问题。例如，在国内宏观经济回暖但海外供应链仍受疫情扩散影响的情境下，企业需要多关注采购策略调整、供需平衡、物流规划等问题。

决定（Decide）

接下来，企业需要根据未来情景和关键业务方向设计战略举措，转化为具体的资源配置计划、高阶路线图等。例如: 浦发银行基于线上服务扩大情境，针对客户服务方式、客户疫情期理财需求等关键业务问题，发力跨渠道互通的移动办公平台，打通公司手机银行和银企直联，提供包括查询、授权、支付、集团管理、进出口业务等多项业务的便捷处理，满足客户在疫情期间的各项需求。

行动（Act）

根据战略采取行动，将战略路线图转化为业务部门具体的工作计划，列出所需工作、时间线和指标，定制指标衡量成效，从而追踪进度。

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此外，在基于内外部环境变化快速制定战略的基础上，企业还应当确保所制定的战略方向在企业内部各层级得到充分宣贯、有效对齐。同时，企业可以通过设置“军情室”，将SODA每个步骤的关键产出张贴于墙上（参阅图2），以可视化方式展示战略及行动计划。“军情室”除了起到追踪执行进度的作用外，更重要的是可以作为组织进行战略对话、并及时调整战略的平台。在疫情当下，为应对“物理隔离”需求，也可以利用数字化方式来设置“军情室”。例如，某国内领先互联网公司在内部深度使用数字化沟通/协作工具来促进疫情期间的实时对齐沟通。

战略敏捷的四点原则

美国空军上校约翰·博伊德（John Boyd）曾说：“以最快速度响应变化的人方可生存”。这一比喻对企业同样适用，那些能快速且有效应变的企业往往能取得十足的竞争优势，相较于未能即时应对的企业，也更能在变化的环境中找到生存之路。

为确保能够有效实现战略敏捷，企业在实际操作使用SODA框架制定和执行战略时，需时刻谨记以下四点：

● 确保愿景明确稳定：外部环境越复杂、变化越快，团队越需要一个稳定的总体战略愿景或目标。战略愿景的陈述应当是简单而又激励人心的。比如亚马逊的战略愿景“成为地球上最以客户为中心的公司”。这句口号成为公司的“指北星”，确保各层级员工时刻围绕此愿景开展工作。

● 共享运营战略背景：企业管理层应与所有员工共享企业的运营背景，确保员工理解当前所处的市场环境，比如客户需求的改变、哪些细分市场最有吸引力、竞争的驱动因素等。在疫情影响仍大、外部不确定性较高的情况下，为每一个员工提供决策需要的关键信息（如商业指导原则、市场环境、业务优先级等），将能帮助员工基于所处情景进行高质量决策，也能更有效地达成共识。

● 激发员工战略思考：传统企业往往将战略决策的任务交由中高层，下属员工只是执行。在外界环境变化迅速的今天，企业不应只是自上而下地推行决策，而应适当放权、激发各层级员工的领导力、使其形成战略思考，助力业务前端更快响应市场变化。

● 保障快速双向沟通：通过内部沟通会、线上论坛、领导邮箱、内部热线等方式促进企业内部双向沟通，及时了解员工士气、战略执行情况，从而更好地把握全局。某国内领先电商平台在企业内部通过总经理信箱、政委谈话、内网论坛等方式，遵循“实名制反馈24小时内必须响应”的原则，及时了解员工思想状态和士气，拉进管理层与基层员工的距离。

综观整体商业环境，“速度”的重要性已逐渐超过“体量”; 而竞争的基础也渐渐由“规模”转向“节奏、步调”。关注自身战略敏捷提升，不仅可以帮助企业在疫情尚未稳定的当下快速做出战略调整、安全渡过难关，也可以帮助企业提升韧性、建立长期竞争优势。企业需尽早采取行动，为疫情结束后的复苏之路作好准备。

作者:

徐瑞廷是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信hsu.jt@bcg.com。

吴学霖是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。如需联络，请致信wu.jeffrey@bcg.com。

感谢郭铮言、陈盈儒在本文撰写过程中提供的大力支持。

来源：微信公众号“BCG波士顿咨询”（ID：BCG_Greatr_China）