上级的“有力手段”，却为什么总让员工讨厌？

员工内心觉得对自己没有意义、不值得去做的事情，他就不会有动力去思考和创新，不会尽力去做好它。

在最近的一次线上训练营答疑时，学员提了这个问题：

“老师，请问公司应该要求做员工日志吗？为什么我们公司下要求每天写日志，员工都很不情愿，表示很反感，各种填写不认真，每天还要催，很累啊！”

这个问题中的现象是非常值得我们来探讨的，所以今天用文章来分享老胡的观点，希望对读者有所启发。

一、上级出台“有力手段”，是为了什么？

先把对于下属不积极接受管理要求的不快放到一边，好好思考为什么作为上级的你，会出台这些“有力手段”呢？

你一定会振振有词地说：“必须得管理啊，不然每天干了什么都不知道。而且既然要求的工作，没有不去好好执行的理由！”

的确，你说的没错，可是事实上他们就是没有好好执行，你怎么埋怨也没用，必须面对现实。

老胡想说，当你认为这是自己可以去“管控”下属的手段时，你就已经输了！

必须提醒作为上级的你，注意以下三点：

A.你要求的，和实际得到的结果，往往差距很大；

管理者往往陷入这样的困境：

他们越想让下属做到一个要求，而下属做不到时，就会不断地抱怨“执行力”和“能力”、“态度”等问题，这种困境的原因在于“不正视现实”，实际情况中下属没有做到，抱怨有什么用呢？

作为上级，如果不去想着与下属“一起做成事”，不断地设定要求，不断地批评，而团队士气不断下降，就像进入了一个螺旋下降通道，就会总是得到与自己预期差异很大的结果。

B.你之所以下“手段“，多半是某些方面该做却没做到的结果；

很多管理者都喜欢问这样一个问题：“有什么工具/方法能够有效？”

其实这是很愚蠢的问题，没有任何一个工具/方法是能够让你一劳永逸的。

他们在提出这样的问题时，其实是想“偷懒”，内心动机是想洒脱地让队伍按照自己的意愿去走，却不用太费力。

请问，哪有不费力就能带出一个好团队的呢？

失败的管理者总是忽略许多应该做到的方面，例如目标的解释、策略的共商、授权的过程辅导、绩效面谈等等，却总是寻找“手段”，听到某个标杆企业用的好，立刻拿来用，没有效果再找新的。

方法总是无穷无尽的，但下属却被折腾的够呛。

任何一个工具/方法要用好，都要依赖使用者以及与之匹配的环境，否则别人用以成功的，很可能会加速你的失败。

C.员工不吭声，不代表他们接受，更不代表可以按你的意愿执行；

虽然上下级之间有权力约束关系，但一定要明白，没有一个人愿意被别人上手段。

就拿日报来说，有几个上级敢拍着胸脯说：“做好日报是为了下属好！”？

实际上，老胡自己都坚持写工作日总结很多年了，的确很有用，但绝大多数的管理者自己都不去用，只是要求下属，更没有让其觉得有好处。

一个被认为没有好处的事情，又搭工又费料，谁会愿意做呢？即使没有办法拒绝而必须去执行，他们的心里也会认为自己是屈服，自然不会动脑筋去做好。

二、为什么员工讨厌日报之类的工作？

管理学上有个不值得定律：

员工内心觉得对自己没有意义、不值得去做的事情，他就不会有动力去思考和创新，不会尽力去做好它。即使完成了这样的事，他也不会有成就感；如果没有完成，失败了，他也不会有愧疚感。

这不就是现在很多管理者头痛的地方吗？

不值得定律已经把下属变得麻木、机械的原因说的很清楚了，难道还不知道做管理应该首先做什么吗？

某公司的男厕所外，几个老销售聚集在一起抽烟聊天，他们正在吐槽公司要求销售每周填制和更新“销售漏斗表”。

甲：这些领导就是没事干，闲的，做销售的填什么表，不如过跑几个客户！

乙：就是，他们都多久不跑业务了，就知道下指标，现在还搞那么多表格，不是折腾人吗？这个表格能帮我做业绩吗？

丙：我所有的客户情况都在脑袋里，很清楚的事情还要花时间写出来，实在是很厌烦这样的要求。这些领导只会看表格，瞎填他们也不知道！

丁：那些新员工天天埋头填表，一点业务都拿不来，有什么用？估计我们经理自己都不会填这个表，公司要填，就直接压给我们了。

… … 

但凡做过销售管理的都知道，在to B的行业中，销售漏斗可以在进度管理、客户关键点介入、销售额预测等方面起到很大的作用。

但往往开始推行的时候，上级发下来一套模板和填写说明，却总是受到销售人员很大的抵触，甚至多数企业最后不了了之。

总的来说，员工之所以“讨厌”上级的要求，主要有以下三个方面原因：

第一、不理解，不想用！

第二、不会用，懒得用！

第三、没有用，干嘛用？

从甲乙丙丁的谈话中，可以看出，他们的上级在这三个“讨厌”的原因上，并没有投入功夫。

三、优秀的管理者，懂得对自己同样用手段

你想要推动的事情，一定要让对方理解，即使在以服从命令为天职的军队里，士兵理解了上级的意图，行动效果才有保障。

优秀的管理者，在施加任何一个手段前，都懂得首先要对自己“上手段”，而不是单方面的要求。

老胡归纳了三个方面的管理者自我要求：

◆第一个方面：宣贯而不是命令下达！

企业组织其实不是一个高约束性的环境，员工不接受时可以选择离开，如果把“管理”理解为“不可违背的命令”，恐怕管理者要付出很大的代价。

拿每日报告来说，过去没有做过，现在下要求就是一种改变习惯的过程，有意见和反抗都是正常的。

这个时候，管理者需要做的是“宣贯”，站在员工角度来告诉他们为什么要做这个事？如何做好这件事？做好了，会有什么好处？

例如，在一个15个人的部门里，经理在推行日报前开会谈了以下几点：

1.重视工作的结果定义，希望所有人每天都有结果，不要稀里糊涂过掉一天；

2.每天将每个人的工作结果传递给所有人看，谁在努力，谁在偷懒，一目了然；

3.设立水果基金，谁完不成就得交几块钱，也可以在第二天上班时用表演1分钟节目或者20个俯卧撑来替代；

4.每日评选一位做得最好的员工进行表扬，如果没有被评选过最优，在季度考评是不可能绩效评优；

5.告诉大家，日报不是形式，而是上班启动时的计划和一天的总结，必须带有问题和建议，每天用10分钟完成；

6.经理自己也会每天做一份。

这个会议后，大家开始重视日报要求，虽然一开始难免还是有磕磕碰碰，但毕竟坚持下去了，而且越来越好。

甚至有员工感受到的好处是这样形容的：以前每天做好多事，就觉得自己打杂，一天一天的好累。现在写出来，每天看到自己有工作结果，线条感和成就感都强了很多，接下来应该把周计划好好做做，日报才有条理。

看到了吗？员工通过日报，自发感受到需要做周计划，这就是成功了。

如果换个场景，经理开会严肃要求必须按照模板填写，每天收，完不成罚钱，效果会好吗？

即使都交上来了，内容也会大打折扣，因为大家会用“应付”的方式。

◆第二个方面：以身作则

上一个方面的第六点其实就是以身作则。

管理者即使很会煽动氛围、很懂的引导员工，如果他自己无法做到言行一致，或者对员工的要求自己却做不到，员工们都会看在眼里，并且迅速“学习”。

一个分公司的总经理大会小会都强调一定要严格遵守财务制度，尤其是业务费用必须关注投入产出，严禁出现虚报假报的情况。

可是，他自己的某些报销费用却悄悄地在部分员工私下议论中，天下没有不透风的墙。

如果不能以身作则，管理者的任何要求，都会成为笑柄。

◆第三个方面：你需要投入

管理者千万不要认为，找到一个不错的手段，就可以解放自己。

老胡告诉你，只要你坐在管理的位置上，你就无法得到解放，你必须关注自己的团队，关注他们的表现和效能，关注他们是如何理解你的要求、是否重视、是否能带来想要的结果？

哪有不操心的管理者呢？

老胡年轻的时候，其实也不是一个听话的员工。

相比别的企业，华为更狠，它不是要求日报，而是要求我们在每次拜访完客户或者交流、会议后，都必须在Lotus Notes中填写过程、机会和问题的发现等。

要知道，队伍大了，总是有空子可以钻的，再优秀的领导也难以时刻关注到每个人。

老胡一开始也没认真填写，也没有动脑筋写机会和问题，好几次都没事，心里就觉得这就是个形式。

一次拜访某运营商关键客户回来，刚好闲得没事，还自己颇为自得的把一些引导客户的过程写了上去，感觉此次拜访对项目推进很有价值。

点击提交后，就当自己写着玩，也没指望上级会看到，没想到十多分钟后，系统提示我的这份记录有了批注，打开一看，居然是办事处代表回复了我，他通过我的字里行间看到了风险，并提出了几个关键问题，我当时都无法应答。

作为重要项目，公司立刻召开了会议，在这个会上，又一次原原本本把拜访过程讲述了一遍，所有参会人都提出了建议并热烈探讨，最终形成立即要采取的行动分配下去。

这个事情对老胡影响很深，原来领导真的会看的！

作为管理者，你必须要投入，否则就不要下要求。

拿日报来说，下属提交上来，你真的看了吗？问题在哪里？优点在哪里？

如果没有反馈和介入，不认真的员工觉得可以一直糊弄下去，认真的员工逐渐也会丧失兴趣，觉得毫无意义。

每一个管理者，都应该首先对自己下要求、下手段，否则就不要怪下属总是讨厌自己的管理要求！（作者：胡浩 来源：世界经理人）