艰难时刻，除了裁员、降薪，企业还能怎么办？

愿每个企业都能踏准时代的节拍。

或许谁也没想到，万科当年的一句“活下去”，竟然成了当下企业生存的最高纲领。

没有什么比安全更重要，“节衣缩食”是疫情下大多数中小企业的首选应对策略。

但许多企业家一想到节流，第一反应便是裁员、降薪，似乎只剩这条路能走。

但这真的是个“屡试不爽”的好办法吗？

01 不管白猫黑猫，活着才是好猫？

中国中小企业协会一份调研显示，目前约86.5%的受访中小企业经营受到较大影响，近50%已有裁员安排。

资金自然是压倒骆驼的最后一根稻草：清华北大联合调研995家中小企业结果显示，近85%的企业现金流撑不过3个月，能够支撑半年以上的企业不到10%。

如何穿越3个月的生死火线？一些企业选择裁员，另一些选择降薪：

3月9日，携程发布内部信称，从本月开始CEO和董事局主席0薪，公司高管层提出自愿降薪，最低半薪，直至行业恢复。

2月20日，瓜子二手车被曝变相裁员1000多人（原来7000元的工资变成了1700元）。

2月17日，诺亚财富向全体员工发布了一封全员战疫倡议书，宣布疫情期间所有员工每月5个工作日无薪休假，同时3位董事主动降薪为零。

教育创业公司松鼠AI创始人栗浩洋也在2月15日宣布：全员3.5折工资5个月，最核心高管零工资。

……

若是此时搜索百度指数会发现，“裁员补偿标准”一词的搜索量飙升，成为一时热词，大约是去年同期的4倍多。

难道说在疫情寒冬下，不管白猫黑猫，只有活着才是好猫？裁员、降薪，果真是不二选择吗？

02 企业生长靠员工，而不是靠裁员

在这种艰难时刻，也有不少企业坚决不裁员、降薪：

疫情期间，老乡鸡1个月门店亏损5亿。面对员工主动申请不要工资的请求，老乡鸡董事长束从轩直呼“你们太糊涂”，称“卖车卖房也要确保员工有饭吃、有班上”。

伊利集团给员工涨薪。董事长潘刚说：“虽然这次疫情让我们面对着更大的经营压力，很多方面的费用都需要控制，但我始终坚持，省什么钱都不能省员工的钱。”

乐凯撒披萨疫情期间每月亏损1300万元，但也是不裁员，反而给一线员工加薪25%-30%。

他们难到不懂开源节流的道理？为什么有些企业明明都“入不敷出”了，还要“逞能”不裁员不降薪呢？

世界500强企业霍尼韦尔原CEO高德威曾告诫过企业家：

“多数管理者低估了裁员带来的破坏性：它会让全公司员工在至少1年时间里感到震慑；管理者还往往高估了裁员所能节省的成本：不懂得再糟糕的衰退期也比人们所预期的要短。”

一遇到危机便选择裁员、降薪，或许是一种“过激反应”。因为降低成本的方式不只有这一种。

1997年亚洲金融危机时，三星为了自救，提出了这么一个词“挑战极限式的降低成本”，但并没有将裁员、降薪放在第一位来考虑。

三星做了这几件事：

1.所有浪费都拿掉。管理中浪费是很多的，可能可以不用出那么多差、开那么多会、在外面耗那么多时间。可以把这些浪费的成本都减掉。

2.亏损的业务要砍掉。

3.尽快找到业务流。减掉一些东西，还要增加一些东西，其实就是产生当期现金流，增加一些动作。

北大国发院BiMBA商学院院长、正和岛首席管理学家陈春花教授也认为：在逆境中企业如何生长，这是要靠员工的，而不应该靠裁员。

陈春花说：“如果认真去理解一家公司的管理架构和成本模型，会发现员工并不属于成本的概念，员工决定着这么几件事：

1.员工决定着企业的成本。如果员工的产出高，创造的价值大，整个企业的成本其实是低的。

2.员工的贡献决定了公司的品质。公司的产品、服务好不好，其实跟董事长、总经理没啥关系，真正接触顾客的是员工。

3.员工决定了公司的效率。某件事情反应快还是慢，老板再着急，如果员工不动，事情就是不能推动。”

所以在危机之中，真正解决问题的核心在于能否让员工的能量释放出来。

比如这次疫情，许多餐厅或零售都停顿了，但有的员工当起了直播员。他们在抖音、快手卖出的货，比在线下做店员卖的还要多。这就是能量的释放，以前可能需要找个网红来带货，现在全体员工都是网红。

所以，裁员、降薪并非企业在危机当中的首选策略。当然如果本来就冗员，可以优化；但如果裁员是因为危机而去裁，或许便不是个好主意。

03 用好这招，为公司赚得越多，自己拿得越多

除了上述两种方式，疫情期间，有一家老牌企业提供了第3种选择——全员创客机制+用户价值驱动的付薪模式：既不裁员，同时优秀员工拿到的奖励非但不少、反而更多了。

它是哪家企业？又是怎么做到的？

答案就是海尔集团。海尔董事局主席张瑞敏的理念是“企业即人”，员工不是企业的负债，而是能够为企业带来增值的最有价值的资产。所以海尔倡导“每个人成为自己的CEO”。如何做到？首先，相信员工比你聪明；第二，在统一战略机制下，把权力下放给他们。

于是，在2014年，海尔便开启了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化改革。整个集团开始大力推动“全员创客机制”。

海尔实际已经是一家实行“全员创客机制”的企业了。什么意思呢？原先员工是被雇佣的，现在是创客，在海尔平台上寻找创业机会，同时内部风投给予支持，并吸引外部风投投资，成立小微公司。集团提供战略一致性的资源支持及平台化数字化运营支持，小微公司根据用户需求开放式创新，谁创造用户价值谁就是受益者。

员工创客化颠覆了雇佣制，每个人都可以通过自己的努力获得企业股份。

据知情人士透露，疫情期间，海尔集团从CEO到总裁再到领域总经理，均自愿放弃2月份绩效薪酬，行业主、链群主则按照为用户创造的价值来获得薪酬，以保障一线员工利益尽可能不受疫情影响。

今年1-2月份，海尔有1400多名创客员工获得了价值超过5000万元的创客奖励，相当于每人拿到正常的报酬以外再奖励近3万元。

而这5000万的创业奖励又是怎么来的呢？获奖原因主要是一线员工在疫情期间支援疫区、克服困难实现业务突破，公司根据奖励制度予以股份激励。其中，80后获奖比例达到85%。

可以说，在疫情期间，海尔的优秀创客不仅待遇没有下滑，反而在现有模式的激励下分享了资本利得和企业发展红利。

海尔的全员创客机制，根本在于解放人，让人的价值最大化，是全员自主创业的探索。有人说海尔的创客平台把有围墙的花园变为开放的生态系统。

为何海尔如此重视“全员创客制”？正如前文所述，在海尔的字典里，人是一种财富、是资源，而不是成本。

就像日本经营之神松下幸之助的那句话：“造物之前先造人。如果你问我松下电器是一家什么样的公司，我可以告诉你，它是一家培养人的公司。我们在培养人之余顺便生产一些家用电器。”

海尔创客激励平台已经从最早的600人，发展到2000人，2020年末将扩大到1万人。

在全员创客制的激励下，海尔已经孵化出了衣联网、食联网、血液网、疫苗网等物联网生态新物种。

海尔创业平台上，现在已经有4家上市公司、2家独角兽企业、12家瞪羚企业、A轮以上66家，天使轮、种子轮企业200多家，孵化加速300多家，孵化小微4000多家。

2019年6月11日，世界著名品牌机构BrandZ发布全球百强榜，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

这都是海尔集团持续探索管理模式、激发全员创客创新活力所结出的果实。

疫情当头，正是企业修炼“内功”、检验全员创客制成色的好时机。正如丘吉尔的一句名言，不要浪费一场好危机。

最难熬的日子，也是最深刻的修行。愿每个企业都能踏准时代的节拍，走出自己的节奏，用心去发现属于自己的新大陆。（作 者：一 一 来 源：正和岛）