后疫情时代，为了应对未来的供应链风险，我们需要制定这两种策略

疫情即将过去，而风险却会长期存在，我们应如何制定供应链策略？

目前新冠病毒疫情已得到了有效地控制，确诊人数连续下降，治愈人数不断上升，一些省份开始把一级响应下调为二级或三级。除了湖北省以外的地区已经基本实现了复工复产，社会秩序正在有序恢复之中。

自从复工以来，国内许多企业都面临过各种困难，由于缺少工人和原材料，工厂无法恢复正常生产能力。

由于各地对外牌车辆、司机籍贯地的限制情况，使得集装箱货柜车和零担运输都受到了很大影响。物流不通，原材料进不了厂，货物又送不出去，供应链在磕磕绊绊之中艰难地运行着。

根据我做的小范围调查，一些企业在2月底的实际产出只达到正常情况下的一半左右，有些甚至连30%都没有达到，订单交付大面积延迟。随着疫情形势好转，相信在四、五月份各地工厂生产能力会有很大的改观。

疫情终究会结束，但是供应链中的风险永远存在，天灾、传染性疾病、金融危机、恐怖袭击。。。

在下一次危机来临之前，我们需要思考如何让供应链更富有韧性和弹性，能够减少风险带来的损失，并且快速恢复正常运营。

在疫情结束后，企业为了能在任何危机下生存，需要考虑这两种供应链策略。

一 冗余REDUNDANCY

冗余从字面上看不像是个褒义词，但是在风险管理中却是一个很有效的策略，可以帮助企业减轻风险的损失，缩短恢复的时间。冗余的概念也很广泛，至少包含以下几种类别。

1.现金流

在2月初的时候，西贝莜面村董事长贾国龙发表声明，称受疫情影响，“账上现金流扛不过3个月”。

万万没想到，国内餐饮的头部企业现金流竟然如此紧张。餐饮行业的应收账款情况肯定强于制造业，因为顾客都是现场买单结清餐费，不存在60天、90天或是承兑汇票的情况。

以西贝在行业内的良好口碑和连锁规模来看，库存天数应该是比较低的。如果西贝给上游供应商的账期天数设置得长一些，比如说开票后30天付款，那么根据现金循环周期公式，西贝的现金循环周期应该是很较短的，意味着现金回笼速度很快。

现金循环周期▼ ＝ 应收账款天数 ▼ + 库存天数 ▼ – 应付账款天数 ▲

我们尚不得知西贝现金流紧张的背后原因。有一种可能是企业在快速扩张中，战线铺得太长，有太多地方需要用钱，导致资金周转紧张，现金流只能维持几个月。

在灾难面前，只有储备更多现金流的企业才能活得长久。

日本是个灾害频发的国家，国民的患难意识很强。根据2019年东洋经济在线（Toyo Keizai Online）的一项调查活动，对3700家日本公司的现金流量净额进行了排名，第1位的索尼公司现金流量净额为1.43万亿日元，折合人民币约930亿元。

相信这次疫情结束后，幸存下来的企业会吸取教训，储备更多的现金流以防不时之需。

2.库存

对于关键原材料和成品储备一定的冗余库存，这是对以往精益、降库存思路的一种调整，库存在关键时刻就可能保住供应链。

受疫情影响，工厂即使在2月10日顺利复工，工人也无法全部到岗，劳动力成为了一个约束条件，产能根据实际人数相应打折扣。

对于以外贸出口为主的制造企业，海外客户在一、二月份并没有停产休假，还在不断地向中国供应商下采购订单。如果工厂有成品的安全库存，就可以释放这部分的“积蓄”，来满足客户订单。

国内工厂在春节前后的一个月内，都会面临着员工短缺的情况，一些返乡路途遥远的员工会提前请假。

这种现象是每年的惯例，有经验的工厂会提前把客户订单做完，甚至是预备一些额外的库存，工厂凭借着对历史销售数据的判断，预先生产出一批成品，用来缓解节后劳动力不足引起的产能下降。

如果是从精益生产的角度来看，生产应该根据客户需求拉动的，但这批额外的库存是推动式生产，并不符合精益的思想。

然而从实际结果来看，储备了冗余成品库存的工厂恰好在这次疫情中表现出现，并没有因为缺少工人和原料，就无法履行订单交付。

还有一些企业会选择性地储备关键原材料的冗余库存。好时(Hershey's)是北美地区最大的巧克力及糖果制造商。好时在美国宾夕法尼亚州的好时小镇上有两家工厂，如果当地发生一些异常情况，就可能会影响好时两家工厂的生产。为了减轻运营风险，好时在冷藏仓库里存储着可使用半年的牛奶巧克力库存。

当然好时的这种原材料策略成本过高，很少有公司能够承担得起储备6个月的原材料或成品库存的，因为这些库存大部分时间都没有被使用，影响了库存周转。公司需要在冗余库存和成本之间做一个取舍。

3.产能

内部冗余产能是闲置的机器、生产线，或是设备利用率没有饱和，比如低于85%的使用率。

在标杆制造企业里，设备利用率是一项考核指标，使用率过低意味着需要进一步改善。过度追求对设备利用率的考核，可能会使得工厂没有多余的产能来应对猛增的客户需求。

外部的冗余产能是备选供应商，对于同样产品开发两家以上的供货点，这样做的好处是可以缓解供应风险。

但是开发B点供应商会消耗企业更多的资源，包括人力、模具、管理成本都会相应提高，而采购的规模效应却会降低。

从供应商管理的角度来看，单点开发可以帮助上下游企业建立合作互信的长期关系，因此汽车行业更多地选择单点而不是多点开花的策略。

总结一下，冗余的策略虽然能在风险中起到应急、缓解的作用，但可能会占用企业的资源，产生一些成本，从而拖慢企业发展速度。

二 柔性FLEXIBILITY

柔性代表着企业的一种能力，能够满足非同寻常的客户需求，支持客制化的销售和市场推广活动，新产品引入、产品召回，或是供应中断。柔性的概念包括以下几种类别。

1.生产线

生产线的柔性是在同一条产线或是机器上，制造同一个产品家族的其他型号。

制造模式的趋势是多品种小批量，以前的服装行业是典型的大规模定制，随着国内消费者日趋强烈的个性化需求，倒逼着服装制造向个性化生产转型，生产线要能够满足定制与大货混合柔性生产。

新一代的服装生产线使用智能排产和导轨辅助系统，让工人根据系统提示进行柔性化生产。柔性生产加快了订单响应速度，可以帮助企业减少缺货销售的损失，同时降低呆滞品库存的风险。

在疫情之中，一些制造企业把生产线改造成了口罩生产线，许多汽车、服装、家纺企业纷纷改建口罩产线，这也是一种柔性化应用。

2.产品

产品的柔性是通过延迟策略（Postponement）实现的，企业将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段。

生产企业事先只生产通用化的部件，尽可能延迟产品差异化的制造过程。等到客户对产品的外观或功能提出要求后，才完成产品的差异化生产。

以通用类药品为例，药厂可能先进行生产，针对不同的销售国家，最后实施差异化包装，并贴上标签。

延迟策略可以帮助企业减缓需求的不确定性，并排列出需求的优先级。

单一产品的预测可能存在较大偏差，但是把所有产品汇总在一起，预测偏差就会减小。使用延迟策略，在生产的通用化阶段可以汇总所有产品预测信息，到了差异化阶段再根据实际订单进行生产，即使预测信息偏差严重，也不会对通用产品产生太多影响。

3.人力资源

东南沿海地区制造业人力资源很依赖内陆省份输送，由于疫情影响，很多的务工人员无法返回工厂，造成了巨大的劳动力缺口。

在一些经济条件较好的地区，本地年轻人已经不愿意去车间一线工作，在工厂里从事文职、管理和研发类的工作。

在复工最初阶段，工厂只有少量工人和一些本地员工，如果可以充分利用现有人力资源，就可以克服暂时的劳动力短缺难题。

一些有远见的企业，会安排刚毕业的管理培训生在生产线上实习，时间长度在1-3个月。

这种做法的初衷是让新进员工熟悉产线和产品，在将来的工作岗位上可以更好地理解生产运营的各种实际情况，而不会闷头在办公室里脱离生产现场。有过产线工作经验的员工，可以在短期内代替一线工人，成为一股后备力量。

新品开发项目成员经常在车间试制产品，也拥有实际操作经验，这些人数量虽然不多，在关键时刻也能发挥一些作用。

当然最关键的还是培养车间工人的多岗位技能，可以熟练操作多种机器，或是胜任多个工位。工厂需要在平时有计划地培训员工，通过多岗位图表来记录工人能力矩阵和操作水平，最终建立起充足的人力资源储备。

如何来思考冗余和柔性这两种策略的应用？从实际效果来看，冗余可以解决企业在短期内的供应链风险难题，起到缓冲，减轻风险损失的作用。

但是从长期来看，柔性是真正的解决方案，它不仅可以缓解客户需求波动的影响，也可以提高订单响应速度，提供更为灵活的人力资源配置。

不管是冗余还是柔性策略，它们都可以有效地减少企业在风险事故中的损失，并迅速地恢复供应链。（作者：卓弘毅来源：弘毅供应链）