企业须思考面向未来的关键战略议题

面向未来，企业必须从全新的视角，重新思考包括目标导向、增长引擎、商业模式、资本运作、组织结构、核心能力、信息架构、企业文化等在内的关键战略议题，并重新进行相应的识别、决策和行动。

对所有企业而言，数字化编织的生态网络生机勃勃又暗藏陷阱，它可能是诺亚的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。对于高瞻远瞩的企业而言，这是一场关于产业生态系统和供应链价值网络的竞合之战。

持续创新的原动力正赋能时代列车走进21世纪这片超级商业版图之中。云计算、大数据、物联网、人工智能、增强/虚拟现实（AR/VR）等具有超级辐射力的新动能产业不断在技术层面和商业应用层面取得颠覆式的突破；阿里巴巴、腾讯、脸书（Facebook）、优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）等具有超级开放性的平台枢纽企业正在不断孵化创新主体和模式。

在2018年的中国，新产业、新动能、新组织在技术、市场、政策和资本等多重驱动下，中国的数字生态网络正以不可预测的速度编织着；面向2020年，这是个市场需求趋于“微粒化”，供给动能趋于“智能化”的数字时代，大浪淘沙，企业进入又一轮优胜劣汰，战略先行、统筹规划以指导企业生存和发展是必然选择。面向未来，企业必须从全新的视角，重新思考包括目标导向、增长引擎、商业模式、资本运作、组织结构、核心能力、信息架构、企业文化等在内的关键战略议题，并重新进行相应的识别、决策和行动。

目标导向

以用户价值为桥梁，实现从股东价值到企业综合价值的演变是必要的。

面向未来，企业战略要考虑实现的是其综合价值，这对企业高层提出了新的要求，企业领导者必须成为擅长权衡和调节长期目标与短期期望的高手。

在数字经济时代，依托技术、团队与合作，进行持续性的产品与服务创新，满足个性化用户需求，是实现企业综合价值的必然要求。

其中，用户掌握着变革方向。因为新科技变革、互联互通和大数据分析技术正在让买方和卖方之间逐步地去中介化、去中心化、去边界化，企业一方面有更多的机会和途径了解用户特征以探索其需求，另一方面也拥有了满足个性化、定制化需求的生产能力，甚至用户也在不知不觉中参与了生产，这意味着未来企业的规模效应将来自于企业与用户的亲密程度，而获得规模仍将是企业发展的关键动能。

工业制造、金融、能源服务、电商零售、旅游出行、社交网络等各行业的优秀企业已不再拘泥于财务报表上的数字利润，而是更关注于如何围绕用户寻找打开市场的钥匙。

以亚马逊（Amazon）为例，其CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在思考其战略时提出了所谓激动人心的原则。那就是“把所有资源投入在不变的事物上”，在电子商务行业中不变的事物是：“无限选择、最低价格、快速配送”。这些不变的事物都以客户为中心。立志于成为“全球最以客户为中心的企业”的亚马逊，突破了其原本行业的边界，投资了大量科技类、内容类、物流类和零售类企业，这些要素势能正在以惊人的速度聚合、释放能量。

如今，亚马逊的网上商城、云服务AWS、语音助手Alexa、阅读平台Kindle、视频和音乐服务平台Prime、外包物流服务FBA等业务组成了一个紧密围绕客户的商业生态巨无霸，这种行业生态系统布局形成了亚马逊的企业综合价值上行线。

增长引擎

新旧动能转换，企业增长将从垂直型驱动向网络型驱动进化。

围绕产业链进行资源配置与整合，这是以往领先企业维持增长动力所采用的普遍策略。它们通过全产业链布局以及核心产品的渐进式改善，降低产品生产成本、提高竞争话语权与议价能力，从而驱动企业经营增长。在统一的企业框架下打造出来的一个垂直型产业系统，以及这个产业系统催生出来的核心业务，成为驱动企业增长的第一引擎。

例如，对于传统汽车制造企业而言，汽车只是单纯的产品，企业的目标是在更大的市场上卖出更多的汽车。为了获得更大的市场规模以支持企业经营增长，企业往往选择整合供应链以获得更低的成本，它们围绕原材料的供应、技术的研发、设备的升级、产品的制造、汽车的销售等，在汽车产业链上进行相应布局，获取增长动能。

在数字经济时代，这样的企业系统在持续创新层面和风险控制层面或许都将面临极大的考验，原先的增长引擎可能动力不足，甚至爆缸。

首先，企业的增长要靠持续创新，但针对核心产品的创新动力已不仅仅来自于产业链内部，基于互联互通和数字技术的发展，消费者成为重要的生产环节，产品也具有了新的价值来源，因此，通过网络赋能获取增长显得更有竞争力。

其次，企业的增长要规避风险，但由于单一引擎出现问题而导致企业崩盘的例子不胜枚举。那么，为企业增长引擎注入新的动能或发展新一套引擎便显得尤为重要，这将涉及产业链以外的布局。

汽车行业已经在孵化数字经济时代的架构，福特汽车公司（Ford）重新定义客户体验并在通过数字化重塑企业，推动福特从传统汽车制造商向移动服务供应商转型。比如，福特通过在车载网络、移动服务、自主车辆和大数据等方面进行积极布局以培养新的专业能力，获取汽车产品的新价值来源：汽车和消费者在旅途中的联系。物联网在福特的产业中扮演了重要角色，其生态系统已经扩展到传统汽车行业以外，福特的内部经营增长更多地依靠外部网络驱动。

商业模式

颠覆竞争思维，从需求端出发的合作模式设计将成为主导。商业模式创新之于企业经营战略的革新是重要的。特别重要的是，商业模式是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化而产生的概念，绝非一成不变的。

传统的商业模式更多是从供给角度出发，强调产品与服务的特殊定位与核心竞争力，从而获得盈利。这种设计商业模式的思维其实是竞争思维：以产品为导向，关注其质量、功能和成本，企业的研发和业务部门是市场需求的提出者和承载者。

在数字经济时代，企业在设计商业模式时需要使其商业目标与客户需求保持一致，“消费者需要什么”是绘制商业模式的起点。

因此，企业需要首先为其客户旅程构建地图，通过一些互通互联设备建立关键接触点以获取丰富的数据量，实时掌握客户对其产品和服务的体验，并将这些物理数据转化为商业化的洞察，挖掘产品和服务的商业价值，识别改善客户体验的方式，进而利用基于物联网和分析技术的产业生态系统提供极致的客户体验。

这种设计商业模式的思维其实是合作思维：以应用场景为导向，关注与产业生态的连接与合作，企业的全体人员，甚至是客户，都要参与产品与服务的设计和生产过程。

迪士尼（Disney）一直以来就是商业模式的变革者，最近它们又利用强大的信息技术，通过收集、分析并使用数据来提高客户体验，实现了新的战略成功。迪士尼通过投资实施了“MyMagic+”新式手环项目，“MyMagic+”创造了一种多触点、多渠道、多平台的数字化体验方式，它既可以作为园区各种空间的访问凭证，同时也为迪士尼提供了更多的数据，以助于提高未来的客户体验。

资本运作

信息趋于对称，助力企业以协同和安全为标准进行赛道重置。

需要注意的是，在企业战略中，生产经营是核心基础，资本运作是实现手段。当企业达到一定条件后（暂且设定为“能融”与“需投”），特别是大企业集团，几乎都将资本运作作为实现企业生产经营战略的关键路径；在另外一个战场，以生产公共产品和服务为主的公益性、准公益性企业也在积极地开展一系列资本运作，以平衡其巨额、长期且回报率低的生产投入。对于需要进行资本运作的企业而言，为寻找项目的执行团队得到融资并确定好投资赛道真正地成为了决策层的关键战略议题。

在数字经济时代的企业投资赛道上，围绕主业协同和风险可控的原则，可能包括以下类型的项目：一是新动能产业体系中有利于升级现有产品和服务的项目；二是基础设施体系中有利于企业完善供应链网络的项目；三是多元产业体系中有利于弥补企业主业长线投资不足的项目。

新的赛道还包含了未来企业资本运作的一些趋势：一是产业图谱和数据库是企业的重要指南，理解产业、按图索骥是投资成功的起点；二是数字生态系统的构建加速对优质项目的识别，更多的资金将倾向于流向项目而非企业；三是投资结构会更加灵活，期限长短、权益形势、控制程度会按风险可控和参与产业生态的要求进行搭配。

在能源产业领域，正在经历着一场由能源与数字技术领域推动的能源互联革命，法国能源巨头ENGIE（前身为苏伊士环能集团）制定了2016—2018年三年战略规划以适应新环境变化，希望通过数字化转型构建企业发展新动能。

ENGIE预计这一战略的实现需要380亿欧元的资金投入，其中包括220亿欧元的资本投资，资本运作将为ENGIE构建新动能发挥重要作用。

ENGIE所设置的资本运作赛道包括：国际化合作领域、低碳发电领域、全球天然气基础建设领域、客户解决方案式能源服务领域和数字化创新领域。在这些赛道上，ENGIE已经完成了对中国光伏电站投建服务商浙江联盛新能源集团、法国储能方案供应商和微电网公司（Electro Power Systems）、西非工业领域综合能源服务提供商AfricPower和Tieri等大量投资并购。

同时，为优化可再生能源资产的运营效率，ENGIE与全球能效管理和自动化领域专家施耐德电气（SchneiderElectric）签署了合作协议，利用其Wonderware品牌的监控和数据采集系统、历史数据库软件及其他应用软件，探索和部署新型数字化解决方案。

组织结构

对抗熵增，企业将从封闭式管控系统向开放式平台系统变更。企业战略除了考虑如何去拥抱那些打乱行业规则的新动能外，还必须考虑如何调整它们的管理方式和组织结构，以更好地适应未来。

工业化时代的组织结构形式主要包括职能制、矩阵制、事业部制等，这些传统组织形式都是“自上而下”的，基本都以追求内部运营效率和降低风险为目标，同时都非常强调中心、管控和层级。

热力学第二定律表明，封闭系统的熵值趋于增长，意味着一个系统会从有序演变至无序。封闭系统的熵增是不可逆的，特别是那些过度依赖“过往成功”和具有严重“转型惰性”的企业，其组织更易显现疲劳。这是华为和任正非的经营哲学。企业需要拓展空间提升势能，需要开放与合作，以避免熵死；对于多次转型成功的IBM，其CEO罗睿兰（Virginia Rometty）认为当下的转型规模更大，因为加快变革的多种力量汇聚到了一起，但关于IBM如何取得转型成功，罗睿兰提出了一样的原则，关键是“不要尝试捍卫过去”。

在数字经济时代的生态网络中，要求企业实现一种对多个产业，甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。根据詹姆士·艾伦（James Allen）等资深咨询师的描述，未来的生态系统包括三类企业：平台型企业、外包服务提供商、产品服务企业。在这样的生态中，未来企业的大部分工作会以项目为基础，敏捷团队将成为主导性组织单元，且企业价值链上的大部分活动会实现外包甚至是自动化，组织中剩下的几乎所有岗位都是关键使命角色。

实际上，组织去中心化、层级扁平化、团队敏捷化、岗位特殊化也是未来很多企业在搭建“自下而上”的开放式平台系统时需要考虑的重要内容。

比如海尔集团于2005年开始启动了一场颠覆式的自我革命，旨在重构集团的组织管理模式。其创始人兼CEO张瑞敏提出：“整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是被动的命令执行者，而是平台上的创业者。整个组织，从原来的传统组织变为互联网组织。”

10多年来，海尔通过“人单合一”管理模式的不断创新和迭代，颠覆传统科层制，全面放平了组织结构、全面放开了组织边界，构建起了一个开放互联的自主创业平台生态圈，未来海尔要经营的是“创业企业”，而不仅仅是产品和市场。

“人单合一”管理模式包含两类组织：“创客小微+共享平台”。其中，创客小微是直接为终端用户创造价值的最基本单元，它们是在平台上完全独立运营的自组织，拥有自主决定的空间、拥有各自的损益表、经营模式、创新项目和动力；共享平台为创客小微提供开放的资源支持，这些平台包括孵养平台、产业平台、基石平台和交易平台。

核心能力

能力地图扩张，企业需要整合和配置内外资源的动态能力。组织转型之后，基于转型与创新的能力体系建设成为企业化战略的关键议题。在很多企业以往的中长期战略规划里，它们是围绕各业务价值链的上、中、下游绘制其能力地图，希望通过招聘、培训、学习、激励和投资等方式，将实现企业战略所需要的能力和资源内化到组织之中，并以这些独特资源能力和相应的隔离机制决定企业的竞争优势。

在这些战略中，隐含着的逻辑主线是“如何培育能力以对抗竞争对手”。然而，从竞争视角出发的核心能力内化与专有化，或许将成为很多企业“十四五”战略在能力培育方面的重要误区。这不仅将带来高额的成本，同时严重限制了决策速度和行动速度。

大卫·梯斯（David Teece）等学者于上世纪90年代中后期就前瞻性地提出了动态能力的概念，并通过持续的研究形成了动态能力理论。这一能力发展理论放在我们时下的环境来看，或许再合适不过。他们的理论强调，为适应不断变化的外部环境，企业必须拥有连续取得、整合内外组织资源、技术资源的能力，并因此获得可持续的竞争优势。

在数字经济时代的开放网络中，企业面临的环境具有明显的复杂性和不确定性，组织边界趋于模糊，这要求企业对核心能力的认知和获取范式都要改变，能力地图需要点击刷新，部分核心能力需要外移，跳出组织获取能力。数字化时代企业的成功之道在于要与众多的利益相关方共同进行产品开发和产业经营，于是核心能力设计的逻辑主线将变为“如何整合能力以提高供应链互联程度”。

红帽公司（Red Hat）是开源软件公司，开源软件本质上是免费提供给客户的，且红帽也没有直接控制资源，那么红帽是如何成功的呢？

除了商业模式的创新，即“为免费的开源代码增加价值”，红帽的成功也来自于其开放的组织模式和充满动力的核心能力体系。

红帽频繁与组织以外的利益相关方深入共事，公司内外部的能力被充分地组织和利用起来以实现持久的经济收益，特别是软件开发商。红帽相信，最好的技术方案来自于建立相应的技术合作社区，它们能在其开源社区中调动起大量技术精英共同升级软件，为客户提供具有超高性能的产品。

将红帽这个组织置身于整个开源软件的生态系统中，它所具备的对上游的影响力和对下游的协调力，是其生存与发展的核心能力。红帽CEO吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）强调：“我们的战略始终围绕着生态系统，规模是我们获得上游信任的固有优势。然后，我们主要围绕独特开源技术版本，努力构建自身的下游商务系统。”

通过这种努力，红帽的核心能力并不在软件开发这个工作本身，而是通过同时调动内外部的新资源和新动力，让整个组织对外部机遇具有更快速的反应。

信息架构

去云上转型，围绕业务中平台战略构建企业的共享服务体系。以往多数企业的信息或IT规划主要以提升企业内部运作效率为目的，为业务之间、部门之间和员工之间的信息交互建立系统架构。在信息基础设施和互联网运作不很发达的年代，企业的信息化部门往往被视为成本中心，它们的常规操作是围绕业务部门的需求进行IT系统的规划、招投标、开发和建设，在这种操作下企业选择和布局了各式各样的IT系统，常见的包括固定资产管理系统、人力资源管理系统、资金集中结算系统、财务集中核算系统、全面预算管理系统、OA协同办公系统、投资管理系统等。

但这些在企业内部固化了的“烟囱式”架构，已经难以应对互联互通时代对信息化的要求了，而且它们还呈现出重复投资建设、运维成本高昂、业务支持力度不够等明显弊端。

在数字经济时代，企业面临的产业链正在逐步进行去中介化、去中心化、去边界化的数字化重构，每一家企业都在加速进化成为云上智能商业体。企业的信息架构需要回归其服务功能，协助组织实现内部多业务协同，外部全产业生态协同。

阿里巴巴的中台战略思想和企业级互联网架构建设实践，给很多企业构建IT系统以满足互联时代的业务发展需要提供了重要思路。

阿里巴巴倡导在云上实现互联网级的企业架构，以共享服务中心构建应用中台，以一体化数据生产线形成集团级数据中台，实现产品服务快速创新和服务边界不断拓展，并通过业务在线、职能在线、决策在线实现“平台+应用”的大协同战略。

在转型的阶段性方面，阿里云研究中心提出企业信息架构的重构需要逐步推进：首先是“云IT”创建期，在企业内部用云计算替换传统IT资源；其次是“云DT”运营期，在原有产业范围内利用数据技术运营数据中台；最后是“云DI”创新期，在多个产业范围内利用数据智能技术开发智能商业，由多个智能产业平台组成跨行业的数字经济体。

另一个例子是茅台。茅台集团是全球市值最高的烈酒企业，也是最早一批做电商化的白酒企业。在数字化经济时代，茅台顺势而为，于2015年提出了茅台云商发展战略，旨在打造一个上游集合集团和各子公司资源，中游集合物流公司、经销商、专卖店、社会化营销员等多维主体，下游面对消费者的大数据调动中心平台。

茅台云商依托阿里巴巴企业级互联网架构“厚中台、薄前台”的战略理念，借助阿里云互联网中间件技术，搭建了一个厚实的业务中台，包括营销、会员、商品、仓储、交易在内等十多个业务中心。

企业文化

定义终身成长，打造赋能到团队与个人的学习型文化DNA。战略和文化是企业经营者撬动组织持续发展的两根重要杠杆，且二者经常协同发力、相辅相成。然而，企业文化并不是一项很好把握的工具，它是组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个体思维。

一方面，企业文化通过价值和信念来传达目标，当企业文化能与个人和团队的价值观、动机、需求结合起来时，它将释放巨大的能量，构建起强劲的增长能力，推动组织追求共同的战略目标。另一方面，当企业存在不良文化或固化文化时，出现的情况将如管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）所描述的，“文化能把战略当早餐吃”。在很长的一段时间里，企业文化或者被领导者忽略，或者由领导者塑造。前者导致企业目标由于缺乏文化杠杆而容易偏离正轨；后者则有利有弊，出色的领导者能全面认识企业所处环境的文化多样性，能及时察觉变革的时机，并熟练引领文化变革的流程。

在数字经济时代，企业面临着更为多变且更不确定的环境，企业文化除了继续要和企业战略保持高度匹配外，还需要帮助企业变得更加敏捷。满足前者，要求企业文化要更具开放性和多元性；满足后者，则要求企业采用成长型思维，将学习型文化在整个组织中贯穿到底。而且，企业文化变革要“知行合一”，它不是一个能以一种理想方式简单解冻、改变、再冻结的事物，它需要明确的、显性的行动，抓住团队和个人的注意力，并将成长型思维聚焦到日常工作中。

微软（Microsoft）的企业文化变革是卓有成效的，特别是2014年萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）接任CEO之后。他反复做出如下强调，“文化就是一切”，“微软的文化变革是一项高级优先的任务”，“保持成长型思维”等。

微软采用三种不同的方式练习成长型思维：首先是必须以客户为中心，业务核心就是要保持好奇心，以初学者心态了解客户并学习其业务、不断从外界汲取知识应用于工作，为客户提供卓有成效的解决方案；其次是要拥抱差异，积极寻求多元化和包容性，人才构成要实现进一步多样化，而且要把更广泛的意见和观点纳入到思维和决策之中；最后是要学会打破组织边界壁垒，每一团体要创造知识产权同时持有开放态度，特别是要对拥有客户情境的企业开放。

微软推崇的这种学习型文化要求所有组织成员的态度和行为从“无所不知”到“无所不学”转变，这也是数字经济时代组织和个体的生存之道。

如果说现代商业革命是“永不停止的狂风”，那么数字经济时代的变革则像一场特大风暴，关于它的过去，有太多的企业来不及参与。但关于它的未来，你必须奉陪到底。作为顺应趋势的企业管理者，如何围绕数字化在战略上做出“创造性的破坏”，事关重大，意义深远。

（作者：黄斌全 中大咨询研究院总监 来源：中国工业评论）