从招聘、提拔、开除看企业文化

几乎每个互联网公司都会制定价值观，并贴在公司显眼处的墙上。

因为价值观是企业文化的核心，往往会影响工作环境和氛围，是员工是否愉快工作的重要因素。它是把所有员工联系到一起的精神纽带，也是企业生存、发展的内在动力。

但真正的公司价值，不是由那些听起来高大上的价值观决定的，而是由谁得到奖励、谁得到提拔，以及谁被解雇决定的。

员工们会根据领导表扬和提拔的行为以及解雇降级的行为而做出判断，以此掌握在公司生存和发展的“游戏规则”，并据此做出行动。

那么，如何确保写在墙壁上的公司价值观能够与实际行动所反映的价值观相符呢？最好的方法就是直接重视那些价值观驱动的行为，将其成为员工评估的一个板块并放置在与绩效同样的权重位置上。

本文作者构建了一个“绩效-价值观”的模型，所有员工都可以基于此模型进行评估。以下，Enjoy:

“真正的公司价值，不是由那些听起来高大上的价值观决定，而是由谁得到奖励、谁得到提拔，以及谁被解雇决定。”

——Netflix文化：自由&责任

我每参观一家新公司，就会遇到一套高贵的价值观，它们挂在墙上，十分显眼。但我实际做的第一件事是仔细观察员工们的行为，因为他们会告诉我真正的答案。

这并不是说大多数公司会与其所信奉的价值观相背离。安然的其中一条“理想价值观”就是正直，他们从一开始就表达了自己想成为什么样的人。但是随着时间的推移，事实反映出了安然的“实际价值观”，即当公司实施欺骗行为时，他们实际上成为了什么。

1 为什么事情会由此发生（做我要做的，不是做正如我所说的）

那么，为什么公司的理想抱负和实践之间存在差距？

大多数员工为了缓解认知失调，认为有必要去实践公司所宣扬的（或是鼓吹去做的）事情。而问题是，价值观几乎总是由最高层制定。

尽管人多数员工关心领导对自己的看法，但是他们对于领导实际做了什么，而不是说了什么相当理性。

根据行为主义理论，任何行为都不会长期存在，除非它得到积极强化物的强化（提供奖励，比如提拔或表扬），或是负面强化物的促进（取消惩罚，如试用期或不受欢迎的工作）。

所以，当公司开始运转时，领导者不是通过墙上所写的东西，而是他们的实际行动方式确立起公司的价值。比如，他们是否会熬夜加班，还是选择晚上与家人在一起。根据社会学习理论，这些行为具有社会意义，普通员工将从领导者的行为中得到相应信息（称之为“涓滴效应”）。

随着公司的发展壮大，以及领导者并不总是出现在众多员工面前，员工们开始根据经理通过表扬和提拔的积极加强行为或是被动地加强行为而做出行动。渐渐地，员工会察觉到哪些员工得到雇佣、解雇或是晋升，以及原因是什么。

比如，乔被录取是因为他的推荐人赞扬了他极其优秀的职业道德吗？吉尔被解雇是因为她不是一个好的团队合作者吗？杰米升职了是因为他花更多的时间在公司领导以及社交上吗？

因此很快，员工们就掌握了在公司生存和发展的“游戏规则”，并据此行动，而这可能与贴满墙壁的价值观标语没有任何关系。

2 如何评定（面试时所呈现的价值观）

为了不让公司成为企业版的“饥饿游戏”，领导应该对以下事情负责：积极优先考虑与公司价值观相一致的行为。

首先，你需要确保最终面试者都符合公司价值观。例如，我创建了一个面试模板来评估候选人的7项特征：勇气、严谨、影响、团队合作、身份、好奇心和优雅。（我建议你用自己公司的理想价值观取代）。

另一个关键特征是由斯坦福大学的罗伯特·萨顿教授所提倡。“无混蛋规则”规定，无论面试者多么优秀，混蛋是这个交易的破坏者。这是基于观察到的病态特征呈零散状，而不是呈持续性的，明示的（除了严重情况外）特征。

例如，一个自恋型面试者可能不会一直呈现出傲慢态度。但是，比起那些没有这个问题的人，他们的言论会显得极其傲慢。例如一天几次或者一个月几次。因此，如果一位面试者不能在30-60分钟的面试中压制自己的傲慢态度，则很有可能在得到全职工作时更频繁的这么做。

然而，在简短面试中评估这些特质具有挑战性和不准确性。这就是为什么我建议做彻底的背景调查，根据相关研究发现，预测未来行为的最好方法是查看过去的行为。

一家位于旧金山的Weebly创业公司，甚至邀请“试用周”的求职者到现场工作，并支付以公允市价。为什么这样做？原因很简单：在与他人密切合作的过程中，人们很难抑制那些与所需价值不一致的行为。

正如他们的首席执行官所言：“混蛋们可以在面试中隐藏起来，但是不论出于什么原因，他们都不能隐藏整整一个星期。我不知道原因是什么，但这都能在一星期之内得出结果。”

3 如何奖励（基于绩效管理的价值观）

不论面试官有多优秀，他们也可能会招收假阳性（认为其符合公司价值观，但是一旦被录用就原形毕露）和假阴性（认为不符合公司价值观，如果被雇佣了却发现是符合的人）的人。

那些文化优先的公司愿意接受一些假阴性情况以避免假阳性情况。如果公司接受了假阳性情况，就像山姆·奥特曼所说，应该很快解雇他们。

极少人会在自己不是合适人选，但仍想要这份工作的时候具有主动辞职的心理态度。这就是为什么棒球教练在比赛情况糟糕时必须把先发投手换成替补投手的原因。同样的，一位管理者的职责是成为一名有同情心的教练，并对一些人的职位做出调整以确保其能更好适应另一个角色或是另一家公司。

在我看来，创业公司的主要问题是即使他们声称自己遵守“无混蛋规则”，他们也几乎不在实际中实施。我所听到的合理辩护有：“我们决定不解雇他，因为他是一个效率高的职员”；“相对于一个坏习惯，他拥有四项优点”；“（数据科学家/工程师/产品经理）很难被取代，所以我们也选择这么做”。

当领导者开始权衡价值相一致和价值不一致的行为时，就好像将彼此相抵消，但是这即是他们向价值观妥协的时刻。

避免陷入这个陷阱的最好方法是——让价值一致的行为成为公司绩效管理过程的一个正式的和优先考虑的环节。

下面是我为自己公司设计的帮助其实施的一个系统。不管是正式的年度评估还是定期评估，通过员工评估系统对其绩效行为和以价值观为基础的行为进行评估。这两个方面都应该在光谱上进行量化（比如，划分为1-10分值），但是为了便于说明，我将其简化为2×2模型。注意，我在其中使用性别中立的语言，但是由于空间限制，在插图中统一使用“家伙”。