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数字化转型是机遇还是陷阱?企业要看清楚再行动

数字化转型是机遇还是陷阱?企业要看清楚再行动

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  • 发布时间:2020-01-23 08:59
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数字化转型是机遇还是陷阱?企业要看清楚再行动

 

2019年12月28日,作为2020(第14届)苏商领袖年会的亮点之一,首届新工业革命策略峰会在宁成功举行。

当前,以互联网、大数据、人工智能、5G等为代表的数字技术接连兴起。数字化转型让各类要素重新配置,生产制造更加智能,供需匹配更加精准,专业分工更加精细,国际贸易更加广阔。

然而,企业在数字化转型中常常走弯路、踩地雷,甚至方向不清、目的不明。活动现场,企业管理杂志社副社长王仕斌以《数字化转型中的管理者挑战》为题为企业数字化转型指点迷津。

1 分辨数字利害 认清自身优劣

如果把数字企业比作是数字时代的原住民,如阿里、腾讯,那么传统企业数字化就好比移民到数字化时代,在这个过程中,传统企业不仅要主动了解数字时代的文化、生活习惯,也要遵从数字时代的生存法则。如果你只是个游客,那么几天后就会离开。

企业数字化转型必须研究数字化时代的企业哲学原理、根本原则、运行规则等,更为重要的是,要弄清楚数字化将给企业带来哪些利害。

所以,企业在数字化过程中应当考虑以下三个问题:

1.如何导入以数字化、信息化为主的新科技?首先要充分认识它的威力在哪,它的真正价值在哪?

 

2.企业要深刻认识到目前阻碍自身发展的因素,是市场、技术,还是人员、研发?每个企业的情况都不一样。找到阻碍因素后,再来运用数字技术解决阻碍因素,推动企业发展。

3.如何将新技术一步步导入到企业中?技术导入不是在原有的体系或业务上,插上数字化翅膀就结束了,而是要进行深入思考,取你所需。

TOC制约法指出,任何系统(任何企业或组织均可视为一个系统)可以想象成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环,而不是其最强的一环。

相同的道理,也可以将我们的企业或机构视为一条链条,每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标,我们必须从最弱的一环,也就是从瓶颈的一环下手,才可得到显著改善。

由于企业的人力、物力、资金等都是相对有限的,因此即便在信息技术如此成熟的时期,绝大多数企业也无法一步登天,完成数字化转型,这就决定了企业必须从最薄弱的环节、最影响企业利润趋好的环节开始着手进行改革。这种方式不仅是最有效益的,也是现实可行的。

要成为合格的移民,外来者不可能一蹴而就,必须要慢慢适应,步步为营,人员、资源、心态、管理流程等都要逐步更新。这是企业必须走的道路。

2 中国企业管理的“六大”趋势

目前,我们观察到中国企业的管理呈现几大趋势:

一是股权多元化

现在全中国上市公司有3600多家,总共有将近1.5亿的开户数,如果一个人买一支股票,平均股东有4万以上,何况一个人不止买一支股票。另外一些企业在实行全员持股,还有国有企业与民营企业在实行混改。

二是资源共享化

当然我们这里讲的共享是轻资产化,但现在很多共享玩的是资本游戏,所以共享单车一地鸡毛,也就不奇怪了。共享化主要是资源的共享化,还有人才的共享化。

三是组织柔性化

组织柔性化体现为组织结构组合化、组织层级扁平化、组织关系网络化、组织边界动态化。

四是运营精益化

从精益研发、精益生产到精益供应链。我们今天应该提倡精益消费,现在很多消费在物欲的道路上狂奔,没有尽头。

五是战略生态化

战略生态化最关键的问题是从内部协同到外部协同,是从原来的控制到共生。很多人说要做生态,最后做成了生态上的事情都自己做,那就是“大树底下寸草不生”,结果可想而知。生态是共生、互为主体的,所以是为生态链上的合作伙伴赋能,还是你想控制别人,不言而喻。

六是企业智能化

管理和技术融合,从信息化、数字化到智能化,今天我们想在地球上再去发现新大陆很难了,只有往更高、更深、更微观的方向去探索。除物理空间外,更应该向人的精神空间和数字的虚拟空间进行探索,这样才会有无尽的可能性。

比如老的基建,被称为“铁公基”,现在讲的是新基建或者软基建,就是为数字空间和精神空间奠定发展基础的产业,如此在未来才会有很好的发展空间。

3 管理者的三大挑战

企业经营管理活动中,由于多种因素在变化中不断交织、共振或此消彼长,管理者面临诸多考验。TOC制约法创始人高德拉特总结了管理者的三大挑战:复杂性、不确定性与冲突。

复杂性:企业同时受内部和外部环境的影响,各种关系错综复杂,常常让管理者理不出头绪、无从下手;企业面临的问题层出不穷,往往使管理者应接不暇、忙于“救火”。

面对复杂性,管理者要透过现象看本质,循着结果探原因,跳出局部看整体,要以整体的眼光来看待企业,在明确目标前提下,洞察企业各类流程及规则、机制与文化的内在关系,找到制约企业绩效的关键因素,以关键因素为支点进行改善与变革,从而撬动企业绩效的大幅提升。

不确定性:不确定性等于变化加未知,比一般变化更复杂、更难以预测。对管理者而言,不确定性代表着意外和突如其来,往往让人猝不及防。

面对不确定性,管理者既需要“以不变应万变”——在心态上有定力,坚守初衷、目标与核心价值,又需要“以百变应万变”——在行动上有对策,以适宜的策略、路径与方法应变;可通过在时间、空间、物料、产能、资金、业务等方面设置缓冲或储备的方式来应对不确定性;通过信息化、智能化的手段构建管理平台或生态系统,实时动态应变,与不确定性共舞。

冲突:企业与竞争对手、客户、供应商、合作伙伴之间,企业各部门及人与人之间,常常发生博弈与冲突,处理不当将造成双输或零和的结果,最终制约企业发展,这是管理的失败。

究其原因,往往是人们逃避冲突或在冲突中妥协的结果。管理者要本着一个信念——任何冲突都存在双赢的解,关键在于找到各方的利益共同点或共同目标,识别、尊重各方的权利与需求,最终构建有效的解决方案,真正化解冲突,实现共赢。

4 “四态”协同 把握人心

数字时代的管理有其特定的时空和人性的要求。我觉得任何管理战略的制定都要从心态、生态、事态、世态的角度出发去做出改变。

一是心态:如果不从人心上去做改变,企业很难长久。

二是生态:自然生态环境不好,人的发展也不会好;产业生态,也是社会生态,要利于产业发展,利于合作伙伴的成长,也要利于社会发展和人民追求幸福。

三是事态:企业内部的项目、资源、资金、规章制度等既要做到受控,也要做到高效协同,精益管理;

四是世态:处理好人与人之间的关系,简而言之,就是人企共赢。

这四点必须要相互协同,否则,企业很难长久发展下去。在“四态”协同的过程中,“人”是最核心的,企业的发展最终是人心的提升,包括人的境界、格局和维度的提升,当企业真正从共生的角度去考虑时,才会创造出更多的机会,可以分更大的饼。

如果企业今天仍然用旧的思维和模式去做的话,就会慢慢失去竞争力。所以企业要么创造平台,要么加入平台,要么创造生态,要么加入生态。

部分采访回答:

苏商全媒体:企业规模有大小,不同规模的企业在数字化转型过程中各自的优势在哪?该如何发挥?

王仕斌:大企业在资金、人才、实战经验上都具有非常大的优势,大企业在数字化过程中往往拿一个非支柱业务做测试,或者是在保住主业的前提下,在主业的发展方向上做延伸。这个风险往往是可控的。

就好比大船派出小舢板到前面去探路,如果前路比较顺,再扩大转型范围、深度,这样的成功率会比较高。即便转型失败,也不会伤其根基,但是如果是主业大转型或是大升级,那么也是有风险的,毕竟船大掉头难。小企业,如果方向确定,做好准备,那就转型,但成功与否一般会对企业造成较大影响。因此,不同规模的企业在数字化转型中各有各的优势。

苏商全媒体:制造业从高原到高峰,最需要警惕的是什么?

王仕斌:从平原到高原相对容易,从高原到高峰相对难,因为刚开始是机遇,后面更多靠的是企业发展的恒心、核心能力和应变能力。

数字化、智能化是未来的趋势,不可回避。

中国的世界500强不少,实体制造业大而不强,不能说强的完全没有,只不过数量太少。冬天来了,有的企业创造出局部温暖的地方去升级,有的企业直接到温暖的地方去转型。

现在都提数字化,对于大家而言,既是机会,也是风险。比如,以前信息化软件还发展得不够,有的企业花了大价钱买来的软件,过了几年又要换,因为迭代升级很快,造成了很多浪费,在未来数字化的过程中要考虑这个因素。

其次,要找到数字化真正有威力的地方,是成为翅膀还是陷阱,取决于你对它的认知是否清晰,以及对目前制约自身企业发展因素用技术能不能解决。所以今天讲的,数字化的基础是必须把流程理顺,流程精益化,就是以最少的投入产生最大的价值,用最快的速度创造最大的价值,那么这种情况下,才不会浪费,才会真正有效。

再次,数字化时代不能跟风。

最后,信息化、数字化与自然是完全可以融合的,目前国外很多企业家联合起来,要做公益性企业,而不止是挣钱。(作者:王仕斌 根据现场演讲及采访整理,未经本人审阅 来源:企业管理杂志 

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