为什么员工工资最高时，企业成本最低？

人均效能PR3是考核人力资源管理的核心指标。

全球第一CEO杰克韦尔奇说：“一个人的工资最高的时候，成本是最低的”。为什么呢？很多人想不明白这个道理，那是因为我们只考虑到会计成本，没有考虑机会成本和人的成本。

今天我们一起来聊一下企业人均效能的问题。 

01 为什么员工工资最高时，企业成本最低？

最近有句话很流行，你给你员工吃草，你将迎来一群羊！你给你员工吃肉，你将迎来一群狼！老板让员工吃亏，员工就让客户吃亏，客户就让老板吃亏。那为何说工资最高的时候成本最低呢？

举个例子。

某员工A每年拿10万的年薪，创造20万的价值，忽略生产成本管理成不计的情况下，公司净收益是10万。

员工B每年拿50万的年薪，创造100万的价值，同样忽略其他成本不计，除去他的人力成本之外，他为公司创造了50万的收益。

如果你是一个企业家，你是愿意雇佣创造价值10万的员工A还是雇佣一个创造价值50万的员工B呢？

从成本上来说，人力成本多了40万，但是回报增加了80万。

很多企业在招人用人的时候，比较关注这些直观的人力成本，总是更倾向于选择“性价比更高”的员工，却忽略了这些人后续的培训成本，管理成本和试错成本等巨大的看不见的机会成本。

02 人力资源管理的核心指标是人均效能

考核人力资源管理的关键指标不是招聘面试、绩效打分、培训考核、薪酬社保，而是人均效能的高低。人均效能就是一个简单的KPI，最早零售行业应用较多，简单理解来说就是平均的人均绩效或者是单位绩效。

核算人均效能有一个很重要的公式。

PR1=营业利润/薪酬成本 PR2=营业利润/薪酬成本+福利成本 PR3=营业利润/薪酬成本+福利成本+培训成本+招聘成本等与人相关的总成本

当PR3值=1的时候，说明这些员工创造的价值刚刚好能够应付他们的工资，那么这种情况下公司肯定是亏钱的。

一般中国企业的PR3值=1.5左右时，可以实现基本的盈亏平衡。也就是说当企业在员工身上花了100万，员工必须要创造150万的价值，才能够实现盈亏平衡，多出来的50万需要用来支付运营的成本。当然每一家公司的运营管理成本不一样，有些企业可能PR3=1.3既可以实现盈亏平衡。

马云在创立中供铁军时，要求人均销售额达到100万人民币。换句话说，公司每增加一个人，就要增加一百万人民币的收入。再后来的淘宝公司，也有一个类似的人效目标，要求每增加一个人，至少要多产生一亿人民币的交易额。通过一定比例把交易额换算成收入，大概是200万人民币销售额。

平安集团要求利润增长率一定要大于营业收入增长，而营业收入增长又一定要大于人力成本的增长。我自己曾经服务过的一家企业也有类似的目标，每年做人力成本预算时，就非常明确地提出来人员编制的增长率不能超过公司收入增长率的50%。

人均效能表面看是人数的问题，但背后的本质是费用和成本问题，是老板兜里的利润。因此对于HR来说，专业做的多精细不是本事，用最少的人干最多的活才是水平。

03 提高PR3的两个关键

提高人均效能是企业未来的发展趋势，精英化招聘也是企业未来快速发展的一个利器，谁能提升人均效能，谁就能够在未来的竞争中轻装上阵，获得竞争优势。

提高人均效能有以下两个非常重要的关键。

第一，回报必须和绩效强相关。

绩效=动力X能力，无论是前中台还是后台人员，都有自己的价值输出点，在这个价值输出点的基础上设立超额的回报机制。

所以，企业不要不愿意给员工高工资，最好的薪酬体系就是一个人干三个人的活，拿两个人的钱。如果一家企业里回报和绩效之间没有相关性或者相关性很弱，那么这个公司的人均效能PR3肯定不高，很有可能就会出现两个人拿两个人的钱，干一个人的活。

第二，严控编制。

人员冗余的风险指数级高于人员不足的风险，但很多企业意识不到冗余的问题，因为每个部门都会缺人，员工都希望钱多事少离家近。一旦出现人员冗余的情况，企业增加的成本不光是这几个人的薪酬成本，与此同时增加的还有管理成本、沟通成本、培训成本等等机会成本。

HR可以通过人均效能来倒逼员工配置，如果一家企业规定了PR3必须要达到3，全年营业利润目标是3千万，每年人力成本是1800万，那人均效能只有1.66，远远低于3的标准，那就可以考虑做减员了，把那些不好的销售替换掉，才能不断提高人效。

04 总结

人均效能是组织能力的最终结果，其背后需要薪酬体系、梯队建设、企业文化及管理制度的整体支撑，并非是单纯的人力管理问题。HR和管理者必须要有人效意识，要时刻监控企业的人均效能指标，不断地提高PR3，企业才能实现真正的可持续发展。最后总结一下，几个知识点。

1.人均效能PR3是考核人力资源管理的核心指标

2.人均效能PR3=营业利润/薪酬成本+福利成本+培训成本+招聘成本等与人相关的总成本

3.PR3越高越好，当PR3>1.5时，企业才有可能实现盈利

4.提高PR3有两个途径：

1）设置与绩效强相关的回报机制

2）严格控制岗位编制，减少人员冗余（来源：倍智人才）