2020 中小微企业与市场调整匹配的4个变化

商业的世界里面除了“数学”（算利润，算盈亏）还有“哲学（明白道理）”和“语文（善于表达）”

2019年最后一天

我们用“哲学”的逻辑思维用“语文”的表达方式

表述一下2020年中小微企业可能需要的变化

变化一、聚焦价值，忘记估值

商业模式有两个维度： 一是价值创造（Value Creation）即企业究竟能不能为客户（B或C）创造出独特价值，一定是“独特价值”而非“价值”；

二是价值捕获（Value Capture）即企业的财务模型是不是能够持续成立，且能不断放大，一定是“持续”和“放大”。过去的互联网风口期，大量企业说的都是“价值创造”的故事。这些故事还异常简单粗暴，80%是用砸钱来堆积用户体验，以用户体验来聚集流量，通过流量转化率获取收益。但随着竞争激烈“流量红利”不再“一级市场”融资冷却故事越来越讲不下去了Uber、Wework等企业在一级市场和二级市场遭遇的质疑，即是在拷问他们的价值创造，也是在拷问他们的财务模型（价值捕获）。

其实只有在断粮断水的情况下，才能真正检验出一个企业的成色。好多人把问题归结于经济周期调整，天天关注宏观经济，东一个论坛，西一个论坛地听，收获了无限的焦虑。除非，你想套现走人，否则宏观问题对你无解。与其关注宏观，不如深耕自己的一亩三分地。

深思在这个经济调整期，客户究竟放弃了谁？你为客户创造出的价值独特到了他不忍放弃？

过去客户买单也许是因为他们还有钱现在客户买单是因为他们真的需要你

以前一级市场和二级市场的融资逻辑是完全不同的，一级市场上有不少的“抓风口”的冲动派，二级市场上也有不少“看行情”、“博反弹”的投机派。现在一级市场和二级市场已经越来越联通了，估值逻辑都越来越回归了常识。

经济寒冬必然倒逼资本走向价值投资。未来，必然是那种深耕行业的企业与资本携手走向辉煌。寒冬里，只有那些创造独特价值的企业，才能活得更好。

当然，资本运作一定是基于企业的基本面，让企业能够在更大范围内调配资源，快速放大商业模式的威力。这与你聚焦不聚焦无关。如果没有基本面，再多的资本运作也是放烟花。但如果你有基本面，但却没有资本战略，不做资本运作，就是缺乏眼界。

变化二、聚焦、聚焦、再聚焦

企业发展不同生命周期，就要在自己的“专业领域”做集中饱和式攻击，形成资源配置上的绝对优势。

企业在越长越大的过程里会被“撩”无数次供应商分销商客户竞争对手资本......

无数的人都在“撩”企业，但只有真正有定力的人才不会被带偏。很多时候，企业主并不是没有自己的战略决策模型，但却往往在诱惑之下跳出模型做决策，模型变得越来越散，最后就没模型了。

经济快速复苏期，套利思维也无伤大雅。但寒冬期，一点点的“浪”都会被环境惩罚

各位你们认为在自己的赛道里不变的是什么呢？你们看到的终局是什么呢？个人建议大家做几个减法，做精做专。聚焦了，资源投入总量不变，也会有持续的优势被凸显。

放弃没有核心竞争力的供应商的核心竞争力会加载到终端产品上，成为企业本身的优势。所以，一定要建立这种战略级的供应链关系，这种供应管理关系的稳定，才会有源源不断的优势沉淀，才足以对抗寒冬。

放弃没有后天的客户不是要放弃那种没有明天的客户，要放弃那种没有后天的客户。寒冬时期，对每个企业来说，都一定会有不少的下游客户企业受困甚至死掉，看似繁荣的市场实际上已经危机四伏。企业如果不能看得更远，就会踩到坑里。老板们要多走走市场，多去了解了解客户，不要一天到晚窝在自己的办公室里指挥。

放弃脑子不清醒的竞争对手要学习优秀的竞对，但不要被竞对带偏互联网商业世界里，已经有太多的乱战千团局千车局千播局……但在乱战中活下来的，大多不是融资最多的，不是砸钱最多的，不是公关最多的，而是脑子最清醒的。

别浪，专心做自己，稳住自己的核心领域

变化三、组织变化以常识为准

组织架构变化，不能盲目跟风什么“阿米巴”？什么“中台建设”？什么“平台型组织”？作为业内人士，就要能抽丝剥茧，大量企业与组织创新无关，遵循组织常识即可。

以当下最火的“中台建设”为例，名义上，这是平台型组织中的必要构件，似乎是潮流。但实际上，将不同业务的“共用件”调出来做一个独立的部门，来与前台的部门做接口，这是组织设计的一个基本原理，并不是组织创新。比如，华为和中兴在多年之前就提出“一线主战，专业主建”，其实就是这个道理。

组织变化，要走出以下误区1、业务流程不明确大多数企业主不论好坏，不管轻重缓急，换个人执行流程就全变样了。完全的个人随性，基本的套路都没有！

2、组织设计不明确部门分工协同无原则，部门内部“主”交付不明确，资源跟能力无法承接任务发展！

3、岗位系统不明确部门内部一盘散沙，岗位无归级，发展无序列，职业生涯规划“一锅粥”，最主要，寡头领导，多头跨级越级汇报故，业务开展有序，就要做到“端对端”原则，完成主业务流程高效协同原则，完成部门内“主交付”“岗位归级”原则，完成岗位价值评估

当然，中小微企业在组织变化中，需要因地制宜，不可一概而论。毕竟流程是防止失误最大化组织是防止任务缺失化职级是防止工作无序化

变化四、宁愿裁员不要降薪

人力资源管理——不要设置完全对冲的激励结构，让员工承担风险，宁裁不降。

人力资源管理上，最需要给大家强调的是激励。经济调整期，部分企业主让所有员工的激励都和公司的经营结果强关联，不仅影响奖金、股权激励的发放，甚至影响了工资性收入的发放，美其名曰“同甘共苦”，实际却是不动脑筋的做法。

一方面，如果大家认可20%的人创造了80%的业绩，那么，一定要确保这20%的头部人才的激励。必要情况下，有条件的企业甚至要增加他们的激励。

另一方面，对于非头部人才（职能后勤部门等），让人家承担公司的风险更有问题。他们就是按部就班地完成公司要求的工作，根本没有办法对于公司层面的经营结果形成影响。这个时候要保障他们的“激励安全”。

在经济寒冬里，企业承担人工成本的压力，可以完全理解。但裁员和降薪相比降薪对于士气的打击更大因为，这是一个企业走向衰落的最直接表征，傻子也能看出公司“不行了”。

士气被打击了，首先离开的一定是有能力的“头部员工”（业务中层），他们才是真正为企业创造价值的那批人。

人工成本的压力，应该从两个地方找释放空间：从“组织冗余”里去找空间，让组织变得精简根据阿呆嗒做100多家行业头部企业的组织行为及组织变革调研服务得出，大量企业的“扁平化指数”都在1以下。什么意思呢？就是组织的管理幅宽不够，管理层级太多，官僚体制蔓延。组织层级过多，存在大量“隔热层”；组织分工过细，存在大量的“部门墙”；流程节点过多，存在大量的“流程蛹”……这些都是精简巨大空间，所有企业只要有心清理，都能找到。

从“人的冗余”里去找空间，让好的人留下，不好的人离开有时，在精简组织结构里，也有做不出成绩的人。这个时候，就要用人效的利刃来进行切割。规定时间、规定资源，用我所谓的“最小可行团队”（概念来自产品开发中的mvp定义，用于组织来说就是如此）来达成成绩。出不了成绩，坚决清理。当然，有的时候不是人不行，而是业务方向不行。那么，这个时候，让合适的人做不合适的业务，也是形成了“人的冗余”。

总结一下2020年将要实现的变化：价值、聚焦、组织、精细

总之未来很长的一段时间里，大家要习惯寒冬。

但我们要始终相信，好企业总会屹立不倒。

大家要调整好姿势，这个时代“剩者为王”！（作者：李国平 来源：世界经理人）