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物联网时代下的精益管理

经营管理

物联网时代下的精益管理

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【摘要】:
诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索洛(RobertSolow)很早以前就提出一个理论:“人们随处可见计算机发挥的巨大作用,除了在生产率统计表上。”扩展开来,当今时代到处可以看到技术创新带来的影响,可是,很难发现这些技术创新对生产率的提升有哪些实际作用。有国际机构得出一个令人沮丧的统计结论:1994-2004年间,尽管出现计算机和IT网络技术的广泛普及,劳动生产率年均增长也只有2.8%;而2005-201
      诺贝尔经济学奖得主罗伯特·索洛(Robert Solow)很早以前就提出一个理论:“人们随处可见计算机发挥的巨大作用,除了在生产率统计表上。”扩展开来,当今时代到处可以看到技术创新带来的影响,可是,很难发现这些技术创新对生产率的提升有哪些实际作用。有国际机构得出一个令人沮丧的统计结论:1994-2004年间,尽管出现计算机和IT网络技术的广泛普及,劳动生产率年均增长也只有2.8%;而2005-2015年间,哪怕物联网、大数据、云计算和人工智能技术不断实现深度应用,劳动生产率年均增长也只有1.3%。
      “索洛理论”瞄准了最广泛的统计数据,而很长一段时间,只有少数擅长运用前沿技术、拥有牢固用户基础的领先企业才是技术创新的真正受益者,这是很难被统计出来的。
物联网时代的制造业其实只生产三样东西:物理件、智能件和连接件。可是,国内制造商普遍将目光聚焦于智能件,就是怎么将产品搞得特别智能,而物联网技术的核心价值在于用户连接、用户交互,以用户为中心,实现从原材料、零部件到终端产品整条价值链的精益化,将“精益管理”的辐射范围向上下游全面拓展。
 
“精益管理”早已超出生产车间
      精益管理是在精益生产的基础上逐步发展而来的,当然,不同国家、不同时代背景之下,具体操作层面会有很大差异。
      多年以来,精益管理始终是“丰田生产方式”的显著标签。“精益”理念主要成形于1950年代,当时丰田汽车面临着艰困处境:劳资冲突激烈,资金几乎枯竭,银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求(包括裁员、产销分离、高层人员调整等)。而这一切都逼着丰田汽车“彻底消除浪费”。
      具体而言,就是做到“四个必须”——必须以销定产,生产出来的产品必须卖出去,否则出现成品库存将使公司资金链无法承受;必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产(这样回应时间就会很短),否则存在积压的风险;必须按必要的数量多频次“准时”采购,只有这样才能使有限的资金周转得更快;必须尽可能“少人化”,否则工资支出压力更大。这些重大改进主要集中在采购、销售和现金流管理上,几乎没有什么特别的技术含量。
      精益管理对日本工业界的特殊意义,体现在日本企业生存的大环境中。日本经济从1990年代开始,连续几十年的低增长、零增长、负增长,日本绝大多数企业都是连续八年十年没有涨过工资。日本工业企业如果要“极大消除浪费”,是很难在“可变成本”上动手脚的,这必然降低产品质量,加上一些重要资源确实有稀缺性,一些关键材料、配件价格不可能一直降下去,日本企业又有“终身雇佣”传统,人工费用也是刚性的。
      于是,消除浪费的重点在于持续改善作业方法、生产流程、物流方式和过程周期,即降低固定成本。这主要是通过诸多“软性因素”的持续精进,来提高效率,提升整体(而非局部)成本竞争优势。所以,日本制造商向来更看重“精进和改善的能力”,而不是太在意KPI(关键绩效指标)考核。因为生产线上分批次的产量、品质、时间(节奏)要求,本身就是一种“绩效”实现,“持续改善”才是精益管理的思想内核。
      中国企业长期生存在GDP中高速增长的大环境中,不乏爆发性涌现的市场机会,所以,很多是扩张型的公司,负债率普遍很高,大多是假设产品利润率很高,需求是无限上升的。中国制造商往往是在销售增量中发掘利润,特别强调KPI绩效考核,很难使持续改善、精益管理真正落实。
      当下,“精益管理”思想普遍被局限在生产线的精细运营上,但最近有丰田汽车公司高管直言:“精益管理所辐射的范围早已超出生产车间。”其实,自动化和信息技术多年前就已经实现“just in time(准时生产)”,制造设备的高度自动化、信息化、集成化也使“均衡生产”“工序中保证质量”成为常态。目前,在物联网与制造业深度结合的背景下,管理逻辑系统性的“精益升级”才是更迫切的现实需要。
      “精益管理”超出丰田汽车的生产车间,是早有征兆的。CEO丰田章男在近期一次演讲中列出了一份“丰田竞争对手名单”,名单里面没有福特、通用和奔驰,甚至没有新崛起的特斯拉,取而代之的,是苹果、谷歌和Facebook。丰田章男正在大力推进e-Palette计划,丰田正式宣布自己不再是“汽车厂”,而是一个“移动解决方案”提供者。
      丰田章男要构建一个包括亚马逊、滴滴出行、马自达、必胜客、Uber在内的e-Palette联盟,帮助各个行业充分利用移动技术“对车辆应用场景进行精益管理”。比如,必胜客的e-Palette车队可以在中午的外卖高峰期集体切换到“外卖”模式,作为送餐车辆往返于写字楼之间;在下班后的用餐高峰期,可以集体切换到“餐厅”模式,停在路边供人就餐。同样道理,e-Palette概念车也可以变身送货车、野营车、穿梭巴士,甚至临时居所、移动酒店、小型超市等。
物联网技术正在加速制造业变革,丰田章男顺势成为一个变革推动者。苹果成立30年,亚马逊、Facebook都只有20年左右,但这些科技公司在发展历程中都经过不只一次转型变革。丰田的精益,苹果、亚马逊和Facebook的创新,也都不会仅仅停留在传统优势领域。
 
精益数据分析方法
      1990年,美国MIT(麻省理工学院)发布了一份关于日本精益生产的调查报告,受到最大震撼的却是德国人。MIT将包括德国、美国在内的欧美汽车工业所采用的生产方式称为“大量生产方式”,与之对立的是“单件生产方式”,而日本工业领域极力倡导的“精益生产方式”恰恰综合了“单件生产方式”和“大量生产方式”的核心优势,对“制造业的价值流”形成非常好的掌控。
      “精益”理念在制造环节主要追求两个效果:要使生产系统很快适应用户需求的不断变化,要使生产过程中一切无用、多余的东西被精简。那么,制造环节存在哪些“不精益”呢?一、过度生产和不必要的库存,这既占用流动资金又耗费管理者的精力;二、不必要的等待时间,当产品未在移动或未在处理时就会发生等待浪费;三、缺陷和返工,质量问题既浪费资源又损害声誉;四、不必要的移动,这不但会降低生产效率,更会增加人力成本以及受伤和事故几率;五、不必要的运输时间和不恰当的处理,这种浪费最普遍也最容易被人忽略。
      制造业中各种“不精益”造成的浪费,最终都是由用户买单。用户最终消费的是产品的功能和价值,以及更高层次的“体验价值”。至于产品进入用户视线之前出现的超量生产、仓储资金占用以及各种销售费用,都不会给用户带来任何额外的价值,将这些成本硬塞进价格让用户买单本身就不合理。所以,欧美工业领域也在不断强化对“制造业价值流”的掌控能力。
      变革终将发生,美国硅谷最早开始流行一种“精益数据分析方法(Lean Analytics)”,通过精准数据分析寻求“以低成本构建最小可行产品”,快速验证商业假设,设计精益化市场营销方案。这不仅需要培养面对数据的“智慧”,也很需要对产品、对各个制造细节拥有非常详细的数据跟踪能力。具体操作层面,则是硅谷提供软件和分析方法,德国制造感应器件和设备。目前,内置传感器和计算机的互联产品数量仍然有限,然而随着物联网时代的到来,以及连接标准的统一,越来越多的产品将相互连接。届时,身处不同地理位置的产品设备将能进行互动和沟通,并由中央处理器集中控制。
      物联网将实现决策的去中心化,互联设备能进行自动分析和决策,对环境变化进行实时反应。比如,德国博世集团最早推出一套自动生产系统,通过无线电编码,不同位置的工作站可以感知每件产品需要进行的生产步骤,并自动执行生产流程。“精益数据分析”是要制造业把营销变成学习,把产品开发变成与客户的交流,实现整个价值流的精益化。
      物联网带给制造业的最大红利,绝不只是放大了精益管理的辐射范围和深度,而是要掌控好价值流。技术条件是有了,积累和分析数据最终是要以用户的观点分析每个活动的实际必要性,找到真正增值的环节和可以立即去掉的不增值部分。清楚识别价值流是精益管理的思想核心,让用户确定价值是精益的第一步,那么,第二步就是要确定每个产品或者每一系列产品的全部价值流,然后运用物联网技术将其数据化,智能算法带来智慧解决方案。
      建立物联网背景下以用户需求为中心的精益制造体系,是未来制造业转型升级的新趋势,这需要以数据为核心,把所有业务模式和环节连接起来。就国内制造业的前沿发展看来,已经形成两个成熟的运作模式,一个是华为模式,一个是美的模式。
 
华为模式
      运营商业务是华为科技三大支柱业务当中销售规模最大的,中国这么大一个国家也只有三家电信运营商,所以,目标客户在哪里是很清楚的,真正需要精准把握的,是客户服务中诸多微妙的技术细节。华为运营商业务体系的精益之处,在于与客户(电信运营商)完全衔接,共同服务最终消费者,即“沿着客户价值创造链梳理,打通端到端的流程”。
      由于双方都是做技术服务的,数字化甚至智能化“连接”本身不是问题。华为公司会将这些经过检验并稳定运行的流程“固化”到企业信息化系统中,将运行数据“固定”到数据库中,实现从客户端(需求)到客户端(供应)最简洁、最规范、最不情绪化的连通和控制,摆脱了对人的依赖,实现系统自主处理。
 
美的模式
      美的集团几乎所有主力产品都是面对终端消费市场的,用户具体在哪里、体验怎么样,都是不容易精准掌控的。所以,美的集团寻求对生产线、设备、生产工人、车辆、配送、渠道、服务机构、网点等环节实现智能连接,每个环节产生数据之后,可以将这些数据进行加工:哪些产品是最好卖的?好卖的产品是由哪些供应链组成的?怎么采购这些零部件?怎样在最短的时间内制造出来?这类产品是放在东北、湖北、广东,还是放在西藏、新疆、内蒙古?所有这些都是由数据分析产生价值的。
      这种“精益数据分析”大大缩短与终端用户之间的距离,具体成效也体现在财务数字上。美的官方数据显示,最近三年,美的集团所有的财务结构都是向好的,在不断优化中,尤其是固定资产在过去三年下降了70亿元。这说明什么?说明资产效率、价值链的精益度已经非常高,使得“产品价格中没有价值的杂质”被剔除。
 
“精益管理”的生态化趋势
      通用汽车公司有一位高管表示:“制造业的物联网化有七大关键,分别是产品数字有多准确、生产有多及时、产品质量、产品成本、设备运行管理、环保约束和人员安全。”其中四个因素与产品相关,现代制造业追求零库存,那就需要及时准确把握产品数据(这是衡量物联网实际效率的一大核心指标),做到快速响应市场变化、快速生产出市场需求的多样化产品、低成本确保产品的高可靠性。另外三个因素与制造过程有关,意外停机会给工厂带来严重损失,机器设备的平稳运行对降低工厂成本是至关重要的,将生产设备互联互通以后,可以实时监控设备运转过程,预测机器损坏的正确时间。这不仅能使设备运行管理更有成效、耗损更低,也能使生产环节当中对环境有潜在破坏、对人员安全有潜在威胁的部分得到有效控制。
      对制造过程的精益管理,现代工业企业已经形成多年的技术和经验积累,而在产品数据的精益管理上,物联网环境催生了更多新的思路。现今,小米已不再是一家手机公司,诸如电视、扫地机器人、电饭煲、平衡车甚至手表、手环、眼镜、耳机等,都被融入小米的产品体系。这仅仅是简单的跨界商战或者产品多元化吗?显然不是。这是在构建小米“生态圈”,所有产品形成体系、数据互联互通。小米瞄准了消费者的时间,使小米产品生态(硬件+软件)成为用户生活中不可割舍的一部分。
      多年以前,苹果公司也是这么做的,乔布斯对产品进行“重新定义”,手机不仅仅是通信工具,还是数码相机、游戏机、图书阅读器……人只要有“打发时间”的需求,iPhone就可以提供多种选择。不过,很少有人看到小米生态圈、苹果生态圈背后的“工业逻辑”。
      手机无疑已经是一款物联网设备,其重要意义绝对不会仅限于“连接”一个产品体系,更重要是建立一个“精益管理标准”,其具体手段有两个:一个是供应链升级,一个是升华产品设计。
      比如,在小米的生态体系中,小米TS太阳镜是一款不起眼的“非主力”产品。可是,与传统眼镜不同,TS太阳镜全部使用手机硅胶行业供应商。传统眼镜企业对脚套和鼻托的选材并不太讲究,而小米在很大程度上升级优化了供应链,用电子行业的精细管理标准降维规范眼镜行业。模具开发环节,手机行业通常都是百万级的开发成本,眼镜行业不过几万,其精细程度根本不在同一量级。硅胶供应商提供手机使用的硅胶品质更高,加之手机巨大的使用量分摊了成本,小米产品能做到比传统硅胶的成本更低。
      另外,塑钢系列由韩国大邱生产,钛架由日本靖江生产,都是眼镜高端制造业的顶点。设计领域的精益管理难度更大,因为设计师的独特创新是需要环境和氛围的,社会意识形态、人文价值体系以及生活中的每一个细小微末之处都会对产品设计效果产生影响。小米TS太阳镜不仅拥有国内设计团队,也有两个一流海外设计团队,将快时尚系列产品设计中心放在首尔,商务高端系列设计中心放在丹麦。
      彼得·德鲁克作为管理学的创始人,晚年时候看到IT网络科技的巨大能量,他不再把自己定义为一个管理学家,而是称为社会生态学家。这个定义有什么差别呢?他的意思是,我们过去一直以为我们在管理世界,在管理一个组织。事实上,真正对一个组织发生作用的往往是这个组织所处的生态,这个生态以一双看不见的手在作用于这个组织。所以,好的管理者应该善于利用看不见的手来管理自己的公司,也就是要做一个商业生态的协同者。
      近几年来,海尔集团在物联网时代的转型方向正是“智能化、生态化”,产品体系不再是冰箱、不再是洗衣机,不再是灶具,不再是空调了,而是智慧厨房圈、智慧浴室圈、智慧洗护圈、智慧空气圈、智慧娱乐圈、智慧安防圈、智慧健康圈。这一个一个的智慧生态圈,是要落实CEO张瑞敏提出的生态理念:消费者需要的,不是一台冰箱,而是一个健康的、新鲜的食品解决方案;消费者需要的,不是一台洗衣机,而是一个清新洁净的生活状态。从制造业的角度看来,这一切都会落实在技术上、落地在财务上。
      美国金融学者艾斯沃斯·达摩达兰有一个著名论断:“制造业的每一个环节都有其财务意义,技术创新需要以财务回报为背景”。广义上讲,制造业的一切活动其实都是“理财活动”,而精益管理的核心就在于财务管理。事实上,“物联网+精益财务”的能量是很惊人的。
      很多年前,海尔集团就开始推行一场全方位的财务变革,建立起“人单合一”的双赢模式,即运用管理会计的创新思想和工具,实现了公司每个员工一张损益表,打造了精确到“小时”的“事前算赢”全面预算体系,实现了“零库存”和“零应收(没有赊账)”。真正的精益管理,就是精准切中广大用户的实际需求,只做用户最想要的产品,这样最没有浪费。而这一切则需要“在电器的基础上,再做网器,把整个用户家庭连接起来,真正形成一个生态,在生态里解决用户生活中的实际需求”。
      为此,海尔集团精心构建起三个平台:第一个是社群交互平台,结合海尔的线上线下各个触点网络,形成的“顺逛社群云平台”;第二个是电器网器化、网器生态化的“智慧家庭云平台”(2017年,海尔在国内市场带有网络交互物联功能的家电产品销售已经达到2100万台);第三个是“COSMOPlat定制平台”,每个消费者都有个性化的需求,在定制的同时,海尔通过这个平台归集,力求实现“大规模、智能化的定制”。
 
物联网时代企业是无边界的
      张瑞敏有两句名言:“没有成功的企业,只有时代的企业。”“物联网时代企业是无边界的。”时至今日,“精益制造”已不仅仅局限于精益生产方式的“准时化”与“智能自动化”,而是一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法,是推进中国制造业转型升级的关键要素。
物联网技术只是实现“智能制造”的几大核心技术之一,“智能制造”一定是以“精益”为根基的。制造业要推动智能化升级面临一个最大黑洞,就是一味在制造环节增加机器人等硬件设备,忽略了基础管理提升。中国工业界长期存在一种“大工业生产”的思维惯性,总是设法寻求一种“有竞争力的规模”,多年以来,普遍将焦点集中在增加产能、扩大市场容量上,认为大量订单会自动稀释成本,自然而然带来咄咄逼人的竞争优势。
      很多中国企业因为不重视内部增效与精益管理,导致在资产利用率、资金利用率、生产效率、品质、利润的可持续性等方面,都远远低于发达国家水平。走进很多中国工厂,你会发现浪费比比皆是,高库存、反复的搬运、高强度的手工作业、间断分割的生产模式、品质的粗糙、漫长的交货周期等。
      中国制造了世界上一半以上的家电产品、智能手机和笔记本电脑,可是,中国电子行业的平均库存周转时间为51天,而美国则为8天;中国长期占据世界纺织服装行业50%以上的巨大份额,可是,中国纺织企业的平均库存周转时间为120天。也就是说,即使在利润率相同的情况下,低周转率也会大大拉低投资回报率。这不仅仅是浪费,更是潜在风险,任何行业危机或者宏观经济危机爆发时,低精益度企业就会首先受到冲击。
      在低效的规模化生产中推进“智能制造”,是不现实的。这一定是在全价值链“精益管理”的基础上进行的数字化、智能化的延伸与应用。没有经历过“精益的持续改善”,轻率推动数字化、智能化、物联网化,往往会形成“信息孤岛”,这会给制造业带来混乱和灾难。
      物联网化的中国制造业应该是“端对端”的,输入端(迅速捕捉需求)是市场和用户,输出端(价值链的高效配合)也是市场和用户,这个过程必须非常快捷和有效,中间没有水库,没有三峡大坝,流程十分顺畅。如果达到这么畅通无阻的精益管理,降低了人工成本,降低了财务成本,降低了管理成本,更是降低了运作成本,物联网与制造业的深度结合,才具有实际价值。(作者:周倩  来源:中国工业评论)

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