企业转型——如何从管理到领导

企业的转型升级从根本上要求企业治理从管理转向领导，从强调管理能力到注重领导力，更加关注激励、引导和团队。从管理到领导要求企业管理者及时转变领导角色，注重启动、推动、恒动和鼓动的结合与融合，做好战略引领、价值领导和执行推动三件要事。

企业转型、创新和升级，是企业在今后相当长的一段时间内的新常态。企业管理方式的转型，是企业转型、创新和升级的重要前提。如何从管理到领导，成为当下中国企业的一个重要课题。

一、从管理到领导的趋势与价值

在回答为什么要从管理到领导之前，先给大家分享一个调查数据。在2016年10月，笔者作为演讲嘉宾参加了美国项目管理学会PMI的中国年会。PMI的调查报告说，95+的高管认为：“项目成功的关键取决于具有正确能力的人才。”

PMI的结论是，项目要成功，项目经理光有专业和技术能力是不够的。PMI给出了一个特别有意思的项目经理的金三角素质能力模型。PMI指出，一个好的项目经理，一是要有专业技术能力，二是要有领导力，三是要拥有战略和商业思维能力。这个三角形模型，对于企业一般领导者而言，也具有重要的指导意义。

回到企业当下面临的问题和困境，我们来看一看，企业转型为什么需要从管理到领导，企业转型为什么特别需要领导力。

第一，转型、创新和升级，首先需要方向引领。大家越是在迷茫的时候，感到困难的时候，不知道做什么的时候，就越需要有一个强有力的领导者站出来，给大家指出方向。领导者的方向何来？领导者的勇气何来？领导者的力量何来？领导者的动力何来？这一切，靠的就是领导者自身的。

第二，转型、创新和升级，其背后的秘密是什么？什么情况下一个人会有创新？无数的生活经验告诉我们，当一个人的个性得到极大张扬的时候，然后才会有创新。那么，对于一个企业来讲，领导者要构建一个什么样的环境，可以让每一个人的个性得到极大的张扬呢？总之，创新和领导力这个话题分不开。

第三，现在企业普遍面临一个劳动力难题，即当下“85后”“90后”这一代新新人类，他们正在成为生产和生活的主力军，但如何管理他们，正面临严峻的挑战。过去的传统管理方式已不适应，如何更好地管理和领导他们，如何从管理到领导，以适应这一代独生子女的独特诉求，迫在眉睫。

事实上，转型、创新和升级三个主题词，都与领导力有关。

中国的企业管理，正经历一个从粗放到精细的过程，绝大多数的企业管理还处在简单粗暴的阶段，强调服从和执行力，强调就结果要结果，强调强奖惩。企业转型、创新和升级，需要新方式和新方法，需要加强如下三面的。

1.如何从“逼”结果到“促”结果

我们在企业咨询和培训的实践中发现，所谓管理，绝大多数都是“逼”结果，而不懂得“促”结果。逼不出结果，就进行强奖惩。有些事情可以“逼”出来，但更多的事情，却是“逼”不出来的。从“逼”到“促”，是完全不同的思路和方法。转型、创新和升级，是不能靠简单的“逼”得到的，逼是逼不出来的，如何从“逼”结果到“促”结果，如何激发和激励团队的激情和智慧，是中国企业转型、创新和升级特别需要做的一件事情。

2.如何从事后救火到事前管控

企业管理者经常抱怨，现在压力很大，整天忙于“救火”。为什么救火的事情那么多，本质上，还是事前的管控做得不好，引领得不够。我们需要更多的领导者，需要更多能够挑战现状和使众人行的有前瞻性的领导者，改善我们的机制与流程。工作的重点，要从事后走向事前。

3.如何从依赖能人到依赖团队

中国企业的CEO、一把手、总经理，大多是超级能人。企业下一步转型、创新与升级，恐怕不能仅仅依赖于一个能人。如何从依赖能人到依赖一个体系和团队，如何让人人成为领导者，成为一个一个的小发动机，这是企业转型面临的真问题和真挑战。

我们的结论是，从管理到领导，是目前企业转型的第一推动。

说到领导力，我们需要先说说管理，说说管理和领导的区别与联系。管理和领导力的区别是什么？让我们来拿一部电影做一个比喻，从中通俗地了解管理与领导的区别与联系。李安导演拍摄了一部叫好又叫座的大片，这也算是中国著名女演员汤唯的成名作，名字叫《色·戒》。这部电影事实上讲了两个方面的故事，一个谈“色”，一个谈“戒”。电影中的“色”，讲的是性的冲动和诱惑，而“戒”则讲的是心中的理想和主义。管理和领导，如同“色”与“戒”。管理相当于“戒”，领导力相当于“色”。管理强调的是计划与控制，是基于事的，而领导力强调的是激励与激发，是基于人的。好的企业领导者，好的管理者，既要懂得做“色”，也要懂得做“戒”。试想一下，如果一个组织或一个团队，充满了“戒”而无“色”，那这个组织和团队，将会是怎样一种状态？会不会有创新？相反，如果一个组织和团队，充满了“色”而无“戒”，那这个组织和团队，又会怎样？会不会混乱？再进一步，一个好的企业领导者，不仅既要懂得做“色”，也要懂得做“戒”，要懂得它们之间的对立与统一，懂得“硬”的东西要做“软”，“软”的东西要做“硬”。例如，企业要做文化与价值观，光做宣传、光做要求是不够的，还需要相应配套的流程与制度去约束；反过来，企业要推行绩效管理，提升执行力，只强调金钱的奖惩和PK，也是不够的，还要配套文化与价值观的宣传与教育。

领导力最后怎么落地？需要左手项目管理，右手领导力。项目管理是关于事的，关于流程管控的；领导力是关于人的，是关于人的激励和激发的。

领导力如何培养？下面有一个领导力的四象限矩阵如图1所示。企业最好的中高管，将来的培养方向，最好是M1和M2象限的，成为积极主动的领导者。但是现实中很多领导者都还处在M3、M4象限，是一名被动的领导者。我们应该做一些什么帮助企业管理者从M3、M4象限转型到M1和M2象限，让他们成为积极主动的领导者？这是企业领导力培训的重要课题。

二、从管理到领导的转变与实现

领导力很重要，企业转型很迫切，如何从管理到领导，谈一谈我们在企业咨询和培训中的实践。

如何从管理到领导，首先要深入理解到底什么是领导力，其本质是什么。在领导力大师库泽斯和波斯纳著名的《领导力》一书中，是这样定义领导力的：领导力就是动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。这是对领导力的一个经典定义。请注意，这里有三个特别重要的主题词：动员、愿景、艺术。仔细想一想，什么时候领导者会做动员，好的领导者在做动员的时候，会做什么，特别让人受启发。总之，谈钱的时候少，谈崇高的精神的时候多。如何谈精神，谈什么样的精神，这的确是一门艺术！想一想战士出征前，将军们会做什么？想一想奥运冠军出征前，教练们会做什么？如何动员群众，如何最大限度地激发一个人，是领导力的全部学问。笔者个人更愿意把领导力这门学科，不仅仅当作艺术，还应当作一门科学，应该是“科学+艺术”的综合体。领导力不仅仅是艺术，还应是科学。艺术与科学的最大区别是艺术具有一定的环境可变性，会因时、因地、因人而有所不同，而科学则是普遍适用的，不会因时、因地、因人而有所不同。

领导力也有一个中心、两个基本点。领导力的一个中心两个基本点是什么？领导力的一个中心，是以环境为中心。从时间角度来讲，企业不同的发展阶段，所需的领导力是不同的；从空间角度来讲，所面临的环境不同，所需的领导力也是不同的，如领导一个创新新项目和做一个老项目，领导方式是不一样的。领导力是需要因人、因事、因环境而变化的。

领导力的两个基本点，一是领导者，二是被领导者。所谓领导力，站在领导者的角度来看，就是领导者对被领导者的影响力。所以领导力，可以被定义为影响力。这是第一个结论。那么，领导者凭什么影响被领导者呢？凭权力？凭金钱？凭魅力？……这里有一系列的因子，排在第一位的是什么？影响力来得最快的是什么？影响力来得最持久的是什么？影响力来得最深远的又是什么？这里的N个影响力因子，是领导力的驱动要素，是领导力的重要来源。

换一个角度，站在被领导者角度来看，什么是领导力？所谓领导力，站在被领导者的角度，就是被领导者对领导者的追随力。把它进一步定义得更科学和更准确一些，需要在追随力的前面加上一个定语，即“自愿的追随力”。因此，所谓领导力，站在被领导者的角度看，就是被领导者对领导者的自愿的追随力。追随的意愿越高，领导力就会越大。当然我们一定要问，什么情况下被领导者会自愿追随一个领导者呢？是因为权力？金钱？人格魅力？理想和信念？行为？排在第一位的让追随力最大的是什么？让追随力最持久的又是什么？如果做一个左右两边的对比研究，我们会发现，站在领导者的角度看，领导力的那些影响力因子，与站在被领导者的角度看的那些影响力因子，虽然其内容大体相同，但其顺序却很不一样。这些影响力因子，特别值得我们研究，事实上，它正是领导力的密码所在。

我们发现，在党政机关也好，在企业也好，绝大多数的领导者，坦诚一点说，对被领导者的影响，更多的还是依靠职位的权力，或说硬权力。使用硬权力影响他人，有什么问题吗？我们发现，使用硬权力影响他人，好的一面是见效很快、效率很高。那不好的一面呢？不好的一面是什么？我们发现，使用硬权力，用职位权力影响他人，往往会有三个不好的后果。

第一，让人口服心不服。因为下级往往会慑于上级领导的威严，表面上同意，而内心却不服。这是第一个普遍发生的现象。

第二，影响力有限。为什么会影响力有限呢？因为用职位的硬权力影响他人，只能影响那些职位级别较低的，特别是直接向他汇报的那些人，所谓官大一级压死人。本质上，用职位权力影响不了跨部门的同僚，更别说比自己职位高的领导。

第三，职位权力或说硬权力在本质上是不属于个人的。此话怎讲？为什么硬权力不属于个人呢？让我们来看一看它的来源就清楚了。职位权力来自哪里？结论是它来自组织的红头文件，或说职务是由组织任命的，权力是由上级赋予的。既然今天组织可以赋予你，那么，明天组织是不是可以把它拿回去？当然可以。这便是职位权力的致命伤，是职位权力的本质属性。你喜欢它也好，不喜欢它也好，它一直都在那里。因此，本质上，职位权力是不属于个人的，它是属于组织的，属于职位岗位的。由此，我们得到的警示是，不要把职位权力太当回事，要妥善使用手中的职位权力。在党政系统也好，在国资委下的大央企也好，一些腐败的领导，就是因为没有正确认识手中的职位权力，没有正确使用手中的硬权力，而导致的结果。这个理念与认识，对我们的领导干部十分重要。可惜很多人就是没有意识到这一点。

那么，什么样的权力可以让人避免上面的三个桎梏呢？

一是能够让人心服口服；二是能够影响更多的人；三是本质上属于领导者自己。

这便是软权力，在专业上，我们叫它非职位的权力。软权力从何而来？如何构建个人的软权力？这涉及领导力的素质与能力，涉及领导者的人格魅力。

三、领导力的“四动”模型

领导者要做什么？好的企业中高管要具备什么素质与能力？下面我们用一个关于领导力的“四动模型”（如图2所示）进行阐述。

1.领导力的第一要素是要做启动

启动的意思是什么？启动指的是在团队没有方向，不知道做什么的时候，需要一个领导者站出来，为团队指明方向，为团队明确目标，让团队从静止的不动状态运动起来。领导者扮演的就是第一启动。领导者凭什么做启动呢？领导者的方向感从何而来？领导者的动力从何而来？所有的这一切，只能来自他的内心，他的理想与信念。领导者是孤独的，领导者永远是一个能够自动自发的人，是一个懂得首先独舞，然后带领大家一起群的领人。

2.领导力的第二要素是要做推动

好的领导者，无论是在政府机关还是在企业，必须要有推动能力。做任何一件事情，不可能没有困难，不可能没有不确定性，不可能没有风险。所谓推动，意思是说，当面临困难和挑战的时候，领导者能够带领团队，见山凿洞，遇河搭桥，克服一切艰难险阻，直至达成目标。能否把一件事情做成功，最考验领导者的真实能力。

3.领导力的第三个要素是恒动

一件事做完了以后，好的领导者还要做什么？他不能说这件事做完就完了，还要会总结和思考，要想一想之后的恒动。这件事我们做得好的方面是什么？做得不好的方面是什么？我们从中学到了什么？我们如何把经验教训转化为团队的智慧？我们如何把学到的经验与教训转化为企业的机制与流程？企业如何才能长期健康发展，企业的机制与流程建设如何构建，所有的这一切，全与“恒动”思考有关，这绝对是一门学问。

4.领导力的第四个要素是鼓动

启动在事前，推动在事中，恒动在事后，在事前一事中一事后这一过程中间领导者要做什么？一名好的领导者，会做什么样的鼓动工作？未来是光明的，前途总是曲折的。当团队面临困难的时候，当团队丧失信心的时候，当团队干劲不足的时候，当团队想撤退的时候，这个时候领导者要做什么？这个时候，我们特别需要领导者做宣传与鼓动工作，做啦啦队长，给团队打气，给团队输入信心和力量。好的领导者永远是一个乐观主义者，是团队的激励者。领导者永远充满着激情，充满着信心，不断激励着团队勇于前行。

如何把领导力“四动模型”在企业中落地，企业领导者有三件要事。

第一，战略引领。战略引领涉及企业的目标体系，包括企业愿景、使命和核心价值观、年度经营目标、年度战略主题及逐级分解的KPI等。

第二，价值观领导。价值观领导涉及价值创造、价值评价和价值分配各个环节，包括企业经营的各项经营原则与人才的选用育留。价值观是企业永续经营和持续发展的根本条件。没有正确的价值观，企业不可能从优秀到卓越。

第三，执行推动。执行推动也有一个金三角，如图3所示。左手领导力，右手项目管理，中间是绩效管理，而绩效管理最终把人与事联结起来。需要重点指出的是，项目管理是世界五百强企业的全员必修课，是一套做事的通用方式与方法。在国内，这门学科普及得还不够，应用得也有限，值得大力推广。

笔者坚信，领导力一小步，企业一大步；企业转型，需要从管理到领导。美国人类学家玛格丽特·米德曾说过一段名言，她说，“我们永远不要怀疑，一小部分有理想、愿意奉献的人，能够改变这个世界。事实上这个世界也正是这样被改变的”。这是她的原话，我做一个替换，对于企业领导者来说，对于党政系统的领导也同样适用：我们永远不要怀疑，一小群有思想、有使命感的领导者能够改变中国，事实上中国也正是这样被改变的。

参考文献

1.[美]库泽斯、波斯纳：《领导力》，徐中等译，电子工业出版社2013年版。

2.[美]比尔·帕斯莫尔：《变革领导力》，沈小滨等译，电子工业出版社2015年版。

3.[美]理查德·L.休斯等，《战略型领导力》，沈小滨等译，电子工业出版社2015。

4.刘峰：《新领导力》，国家行政学院出版社2014年版。

作者：沈小滨  北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人、首席顾问

来源：世界经理人