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管理没有变,要变的是什么?

经营管理

管理没有变,要变的是什么?

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【摘要】:

管理没有变,要变的是什么?

 

在今天的数字化时代,我们的工作正变得智能化,员工跟企业的关系日益模糊,企业组织日趋复杂,新生代作为消费者的主体在追求个性化。这一切都给企业管理带来了很多新的挑战。

何为平台化管理

为了应对数字化时代的管理挑战,我和同事以及一位校友企业家,共创了一个新的管理理念——平台化管理。

这个理念和实践建立在数字化技术驱动的条件下,它并不是要打造平台,而是用平台化的思维和方法来管理企业。我们和组织都需要在认知上进行升维,在管理方法上做到微粒化。

任何一个企业都可以实现平台化管理。

它主要关注五个方面:关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化、文化利他化。

要实现平台化管理,最关键的是要基于数字技术进行流程重构,要基于个体自我驱动开展组织变革,还要基于相互成就的心态实现集体升维。

升维与微粒化

升维需要我们从宏观视角看到产业、生态圈、经济体的发展趋势,它包括了认知升维、战略升维和文化升维。

微粒化则是从部门到团队再到个人,在管理方法上变得更细、更实时,更加关注员工行为,关注产品和客户,实现产品开发闭环和客户体验闭环。

认知升维上,要实现管理机制与心态的创新型升维。我们在一维空间和二维空间所看到的战略路径的可能性是不一样的。思考的维度越高,看到的战略路径就越多,创想的时间轴也越远。

原来,我们看到的是产品,现在看到的是客户需求,客户反哺我们,这就是我们和客户之间正在发生的深层变化。

同时,我们需要重新审视与竞争对手的关系。我们能不能突破零和博弈,使各方利益在高维度空间里实现统合。在很多共享商业模式中就可以看到这一点。

比如,在滴滴出行,内圈的员工、中圈的驾驶员和外圈的乘客,完全形成了一个生态圈。所以对传统企业来说,竞争对手、服务的客户、可利用的资源等,都在发生重构。

战略升维上,我们注重影响和调度的能力。有时候,看不到的、绝对隐身的战略选择反而是一种新的突围方式。

当手机还是一个通讯设备的时候,我们又怎么想到今天用得最多的手机功能是拍照。

文化升维则是为了让组织的目标和个体的目标与需求,原本在低维空间里相冲突的方面,能够在高维空间里实现融合。

在传统企业文化中,我们追求利益、规模、效率、安全,而在平台化企业文化中,我们更注重赋能、利他、共赢和成就。

如果传统企业员工关注权力、利益、地位、名誉,平台化企业员工则更关注做事的快乐感、企业的使命感、创造的客户价值、共同发展的空间。

组织微粒化是运用物理学粒子的概念,将商业社会各个元素进行微粒化的一套管理思想。它统合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化五个维度,进行解构再重构的创新。

通过类似分子分解、原子聚合、原子裂变的过程,将原来有序的企业分解打散,变成一个个颗粒,然后重新聚合,产生一种新的形态,而这种新的形态会创造出新的价值,服务于不同的客户,满足不同的需求。

在微粒化组织中,我们需要数字化能力。阿里的钉钉是一个非常好用的工具,它可以进行日志分享、项目沟通、模板复用、跨界协同,等于把每天的工作、每项任务的完成都实时在平台上跟大家沟通。

原来,在传统组织里,企业主导用户关系,员工之间存在层级,与合作方之间则是博弈。现在,比如在海尔这样一个平台上,用户、员工、合作方等都是互利、互助、共赢。

平台化管理的五化模型

前面提到过,平台化管理关注五个方面,由此我们提炼出五化模型。关系多样化体现的是权力共享,让渡各种决策权、分配权、用人权等;能力共炼,企业与员工之间、员工与员工之间要相互赋能;心力共情,形成一致的价值观、使命感和目标,从而产生共情合力。

能力数字化讲的是生态化能力、共享能力、微粒化能力。

就拿小米构建生态领导力来说。2013年底,小米启动生态链计划,利用自身市场渠道、用户群、供应链管理等平台基础设施资源赋能工程师创立公司,以投资参股的方式进行智能生态的布局,并参与利润分享,构建产业平台。

但是,小米生态链不赚快钱,做最好的产品,提升效率,追求产品高性价比。小米参股但不控股,提出建议但不参与决策。

2018年,小米生态链体系中已有90多家硬件公司,平台联网设备超过8500万台,覆盖800种产品和400多家合作伙伴,成为全球最大消费类物联网平台。这就是一个生态的能力。

在数字化时代,绩效管理要颗粒化。我们可以借助数据的力量,让绩效管理更系统、更实时、更公平、更多元。在信息层面,利用技术手段进行全程持续管理。

在分析层面,通过机制协同,做到快速响应。在解析层面,效率与情感需求的平衡点在于价值创造。以前给员工的反馈草率、笼统,现在则是具体、利他。

绩效管理的目的不是分奖金,也不是批评员工,是帮助大家更好地一起成长,所以,正向绩效是学会做加法

平台化企业采用三台架构:前台、中台、后台。

前台要灵活,因为它面对千人千面的用户。中台要稳定,因为它支撑着前台的交互。后台则要兼顾,既做长远发展的坚实后盾,同时做前台业绩的拓展。所以,整个结构是非常柔性化的。

比如,良品铺子、韩都衣舍,都采用柔性化的前中后台架构,实现平台化管理。

最后,在企业文化上,平台化组织都追求利他、共赢、赋能、通透。

一个典型的案例就是星巴克。它把员工放在核心的位置上,将企业家的心与员工的心联在一起。即使不是全职员工,也能获得咖啡豆股权激励,也有均等的机会得到成长。

星巴克用善念感染员工,让他们有利他的心态,并让他们成为消费者反馈环中的一员。这正是星巴克能够快速成长的重要原因。

在数字化时代,管理并没有改变,始终关注关系、能力、绩效、结构和文化。但是,我们的思维模式需要改变,需要有平台化管理思路。(作者:忻榕 

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