只有一个产品，日本第一的外卖企业是怎样炼成的？

只做一件事，顾客就会认为你做得最好。

不管做产品还是做服务、做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。让用户离不开你或者眼前一亮，都是绝佳的商业模式切入点。IBM如此，微软也是如此，苹果公司更是如此。

任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。

雷军曾让内部员工集体学习Costco超市案例，其创始人不遗余力的减少一切可减少的成本，将利润最大程度通过低价让利给消费者，它有个“14%铁律”—所有的商品的毛利不得超过14%，如果高于14%就要经过CEO批准。

其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到这么低还能赚钱？毕竟同行沃尔玛的毛利率是24%～26%。因为Costco为了把毛利率压缩到极致，把其他所有的新兴业务、与零售无关的业务全剥离，所以导致其费用率不到10%，然后会员费才是公司利润的主要来源，约占净利润75%。

所以，Costco的成功，主要是因为它把过去整个零售行业普遍需要的15%～22%的成本，一下子降到10%，再去销售产品，并且能够持续获取利润。这才是真正的核心竞争力。

在优秀的团队基础之上，只要把用户体验、成本和效率三点，至少做到一点，同时另外两点又没有减损，基本上就可以算成功了。什么是没有减损？千万不要说只要用户体验好了，就一定能成功。

这是很多互联网创业者存在的问题—忘记了成本和效率，只强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱，其实严重违背了最基本的经济常识。

而玉子屋——这家每天只卖一个单品的企业能获得成功，则是充分吸取了这些经验并加以运用和推广，其运营方式和方法值得我们学习。

01 规模经济做到极致的企业——玉子屋

有家日本外卖企业每天只卖一个单品，年收入却达到90亿日元（约合人民币5.4亿元），坐上了日本“外卖大王”的宝座。

餐饮外卖是一个复杂的行业，从原料采购到库存再到分发，每个环节都必不可少。这家企业能够长盛不衰源于对商业模式的极致整合，真正实现了商业模式的黄金三要素：价值、效率和可持续性。

它围绕“只卖一个单品”的定位，将各个环节配称都做到了极致。聚焦能够简化顾客对品牌的认知，产生专家效应：只做一件事，顾客就会认为你做得最好。

而从经济学角度来讲，聚焦意味着达到专业化分工，就会有规模经济效应。

这家企业的创始人菅原勇一郎在控制度效率和成本上是绝世高手，他认为：“我们需要靠味道竞争，因此在食材上绝不吝啬，而食材以外的方面就要降低成本，所以选择‘单一菜品’模式，降低采购成本。但要盈利，就必须在实现规模效应的同时降低废弃率，为此要提高配送效率。”

这家企业是玉子屋，成立于1965年，凭借独特的商业模式，在众多的餐饮企业里突围而出，成为日本的外卖大王，每天卖出外卖便当13万份，让人刮目相看。

“玉子”在日语中是“鸡蛋”的意思，玉子屋的起源也确实和鸡蛋有关。

创始人菅原勇一郎出生于1939年，其父亲经营过一家养鸡场，搬家至东京后，经营创办一家卖鸡蛋、蔬菜的食材店。在创立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士银行（现瑞穗银行）工作。

父亲的经历加上对白领午餐吃得不好这一痛点的深刻体会，菅原勇一郎产生了做一家专门针对白领午餐的外卖公司的想法，生产和销售“好吃又便宜”的便当。

这就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎也确实做到了。

02 每天只提供一种菜品

通常餐饮企业为了迎合客户的不同口味，会制作多种不同的菜单。而玉子屋却反其道而行之，每天只提供一个单品，但每天的菜都不同，周一到周五每天不重样。玉子屋的便当非常便宜，仅需450日元（相当于人民币27元左右），比同行的主力便当便宜20～30日元。而这个便当价格，在日本相当于3瓶550毫升可口可乐的价格。

菅原勇一郎认为，单一菜品的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。而且，为了做出好吃又便宜的便当，玉子屋严格控制利润，只追求5%的利润，而把50%的成本用于食材，另外45%用于人工和其他成本。

可以看出，和一般餐饮企业的成本结构相比，玉子屋的人工成本和其他费用比普通的餐饮企业低了15%，然而他们把这些降下来的成本全部投入到食材当中，采购更加丰富、新鲜的食材。

因此，玉子屋可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。而正是这种独特而精准的定位，让玉子屋能在餐饮行业的红海里脱颖而出。菅原勇一郎接受采访时说：“每盒1000日元的价格，会有无数竞争对手，但每盒450日元的价格，并没有明显的仿效者。”

03 规模化思维

首先，玉子屋的客户是各个公司，并不接受10份以下的订单，也可以说是某一种程度上的外卖“团购”，这样做配送也能更加高效。其次，因为每天的菜品只有一种，玉子屋可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。

最后，日本的便当多为饭菜分离状态，而玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭。“单一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。

正是有了“单一菜品”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。

04 精准预测需求

玉子屋一天所有的便当，是当天早上9:00到10:00接受预定。当天的最终数量，要在预定截止时才能知道。但便当食材却需要提前一天准备，而且便当的制作是在下单前就开始了的。那么，既要保证数量足够又不能有太多浪费。这个问题是怎么解决的呢？

玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等沟通，结合历史数据分析来精准预判的。玉子屋不用一次性的便当盒，而是制作了可回收的便当盒，这其中另有深意。

一是为了降低成本，也为顾客省去扔垃圾的麻烦（日本垃圾分类要求极严）；

二是回收便当盒还有一个战略性的作用—“了解吃剩的饭菜”。

司机每天下午再次前往客户单位回收便当盒时，会打开盖子，认真记录剩菜情况并反馈给总部。这样既可以用来改进菜单，也通过与顾客再次见面，了解第二天的可能订单数量。

玉子屋的工作人员在回收便当盒时的经典“四问”是：“您觉得便当的味道与菜量怎么样？”“您希望菜单里增加什么菜品？”“附近有比我们好吃和便宜的餐馆与便当店吗？”“您公司最近有没有大型活动，您周末要加班吗？”。

记录回答后，工作人员会将便当盒带回公司，这些信息会通过每日的工作报告实现共享，作为预测订餐量、改善菜品的重要依据。

日本电视台曾经随机抽取一天，检验玉子屋的预测。采访当天，玉子屋根据这些信息对第二天的订单数量预测为63100份便当，而第二天的销售量是63126份便当，精准度之高，让人惊叹！

根据长期的经验，玉子屋的工作人员发现，在下雨或酷热酷冷的日子，他们会接到更多订单，因为人们不想外出。反之，在阳光明媚的日子，尤其是长期阴雨天之后的晴天，他们会接到比较少的订单，因为人们不介意散步到餐厅或便利店吃午餐。最大的订单往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天气预报未能准确预测的下雪天。

此外，玉子屋发现，在发薪日之前或国家法定节假日之后，他们会接到更多的订单：因为在这些日子里，人们可能已经几乎用光所有现金，无法出去吃更昂贵的午餐。相较之下，玉子屋订单最少的日子是周末和国家法定节假日之间的日子，因为有些上班族可能会选择休息一天，便当的平均需求量就会下降，不确定性也随之上升。

05 敏捷供应链管理

当然，预测即使再怎么精准，也无法做到百分之百符合。那么，玉子屋如何通过供应链来实现敏捷反应呢？

玉子屋的生产基地距离供应商非常近，其目的是为了在出现意外需求时，拥有更高的采购灵活性。菅原勇一郎在接受采访时，通过一个例子来加以说明。

例如，某个工作日，玉子屋的初步订单预测是67000盒，最低预测为58000盒。这两个数字都向供应链的所有合作伙伴共享了。在前一天晚上，玉子屋按照最低订单预测58000盒向供应商订购食材。在开始接受订单后，玉子屋每15分钟更新一次数据库，并与包括五大供应商在内的所有合作伙伴共享。

这五大供应商地理位置优越，靠近玉子屋，能够参与最后时刻的需求满足过程。他们按照最新订单，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材进行烹饪，制作菜单食品，而这个过程又需要15分钟。至10:30截止接受订单时，由于上午的强降雨，订单总数竟然达到66880盒。

当最后一批配送车于上午10:00离开工厂时，最低预测值与实际订单量之间多达8880盒的差距已被完全填补。

此外，玉子屋的配送非常科学、合理，他们采用分组送货的配送方法。负责离中央厨房较远地区的送货车，称为先发组，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足。

凭借这一套配送方式，玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中，还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%，也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。而玉子屋的废弃率却只有0.1%，因此可以有效控制成本。

当然，玉子屋之所以能够达到这种完美的配送，很大原因在于它每天只有一种便当，不必花大量功夫来调整不同菜单的需求。

06 回收便当盒，拉动复购

玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。所有的营销活动，都由配送司机完成，因为每天他们都和顾客见两次面，一次送便当，一次回收便当盒。

玉子屋认为：没有比每周见10次顾客更棒的营销了！

玉子屋的宣传方式非常直接，当司机给客户送便当的时候，会给客人送上一份菜单，这份菜单上是下周一至周日的菜谱，每天的便当菜式都不一样。而且司机在配送便当或者回收便当盒时，会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。

一位司机说，要识别优质潜在客户相当容易：“我们拜访办公室时，如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围，他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人，他们就不可能成为好客户。因为他们宁愿出去吃午饭，借以摆脱那些同事。”

最后，各位创业者在设计自己的商业模式时不妨先回答这四个问题：

你的团队有没有比别人强一点？

你的用户体验有没有比别人好？

有没有降低行业成本？

有没有提升行业效率？

作者：林传科，高维学堂创始人、科学创业的践行者和传播者。

刘军，高飞科学创业基金管理合伙人，高维创业营创办人，原正和岛私董会总经理，纽约理工大学MBA。

丁芹伟，高维学堂内容合伙人，和高维内容团队一起，专注于将科学创业方法论输出成各类内容产品，助力创始人高效学习、科学创业。

来源：华章管理