企业管理，药方常有，而药不常有

药方：治疗某种疾病而组合起来的若干种药物的名称、剂量和用法。

药：可以治病的东西。

故事一：

扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功！”

居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。

居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。

居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在**，司命之所属，无奈何也。今在**，臣是以无请也。”

居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。

咨询公司在开展企业咨询项目时，首先要对企业进行调研和诊断，然后制定相应的项目方案。这个项目方案就是药方，其中会告诉企业需要哪些药、如何用药、甚至是如何制药。企业内部在经营管理过程中，同样会自我诊断、自我开具药方。

实践中，一个药方是否生效，主要取决于三个方面：

一、“患者”

如蔡桓公，如果“患者”并不认为自己有恙，药方再好也不可能被接受。这是许多管理部门的痛点，要推行一项管理举措，首先要取得上级或相关部门的认可；否则很难推行。恰恰对于业务部门的领导，蔡桓公式的居多；不到体痛的时候，是难以达到一定的认知。同时，“患者”的认知本身也具有层次。

二、药方

如扁鹊，病在肌肤、在肠胃、在腠理，同一种病程度不同，药方不同；给药方式和治疗方式亦不同。当“患者”接受自己有恙时，药方是否有效则与药方的本身质量（对症）有关，取决于开具药方者的水平。

三、药

解决企业的管理问题，虽然道理与治病相通；有一点是最大的差异：药的来源。

企业中的药方被采纳后，最难的在于解决药的来源。生活中，我们可以拿着药方到药房里去买药。管理工作中，是没有药房的，药的唯一来源就是自制。制药的过程，对每个企业是不同的：有的企业可能拿到药方就可以制药；有的企业可能连药材也没有，先要种植药材；有的企业虽有药材，却不懂制药方法等等。

比如，我们同样学习标杆企业的管理，有的企业卓有成就，有的企业小有成就，有的企业一无所成。原因就在，大家手上的药方虽然一样，但制药条件不一样；有的制成了药，有的根本就没有药；而且药的质量不同，疗效自然不同。

有的企业拿到一个好的药方，认为就能解决问题；经历一段时间后，问题没有解决，又否定了药方。更大的可能是，有药方、没有药才是根本原因；甚至有的企业把药方当成了药。

药方易得，药难得。企业中从不缺少药方，缺的只是药。对企业管理而言，特效药是不存在的；制药的过程更是漫长与痛苦的；这种漫长与痛苦不是每一个企业都能忍受的。

“患者”是药方存在的前提，它决定了药方的验证机会；药是药方验证的关键，它决定了药方的效果。许多实施中的药方之所以夭折，就是因为药出了问题。

举个例子。非标定制产品如何解决交付效率？

药方：大规模制造

药：产品模块标准化

药方是通用的，药也是通用的。非标定制产品的企业都知道大规模定制的概念，为什么有的企业没有实现？就是因为只知药方，而没有制药或药的质量不达标。

产品模块标准化，是两个动作步骤：第一步，实现产品的模块化；第二步，对产品模块实行标准化。

产品模块化，如果是机械设备产品，至少从功能（软件与硬件）、结构（设计）、制造（工艺）三个方面综合考虑，做到模块之间自由组合和无缝对接。模块库就是产品设计的基础平台。可见，要把产品分解到模块并形成设计平台，需要对市场、产品、产品应用技术、产品基础技术、产品制造技术、产品使用等进行深度剖析与研究。从工作量上来讲，是一项工程；从工作难度上来讲，是一项技术攻关。

模块标准化，在模块基础上进一步实行标准化工作；无论在管理还是技术方面都是一个层级的上升。这里不多阐述，仅说明常见的理解误区：有的企业认为建了一套产品模块并制定了标准，就实现了产品模块标准化；其实不然，模块标准化的两化，核心在于“化”；化是动词，不是形容词；化意味着动态更新，即模块化、标准化是将模块标准工作日常化，是一种工作方式或设计模式的改变，而不是运动式的工作。

大多非标产品企业，对大规模定制的药方是理解的；就是因为没有真正的制药而沦为空谈。

故事二：鹖冠子·世贤第十六

魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文王曰：“可得闻邪？”扁鹊曰: “长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，**药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”

了解药方与药的关系，对企业从战略层面到业务层面都具有实际意义。对进行管理转型或推行某管理项目的企业尤为重要；许多失败是忽略了药或缺乏制药能力造成的。

解决企业问题的水平的高低，则取决于企业如何看待扁鹊三兄弟的价值了。

外企经理人进入民企，大公司经理人进入小企业；出现水土不服的现象就是因为没有处理好“药方”与“药”的关系。

药方常有，而药不常有。

注：企业管理变革过程中，从中医角度，还有“药引子”的功效是不可忽略的。有的企业需要，有的企业不需要，取决于“药方”与“药”。根据个人经验，凡需要进行管理转型的中国企业，“药引子”不可或缺，这也许是老祖宗的文化传承吧。这里所谓的“药引子”，来源于企业外部；企业内部基本不会有（有点极端）。如，华为引进IBM团队；阿里引进蔡崇信、关明生等。不同在于IBM是真正的药引子，华为借此将IPD变成自己独有的管理体系；而蔡崇信、关明生等从药引子成功转化为阿里的制药者，成就了阿里，也成就了自己。

众多成功企业的实践证明，企业的管理转型也好，变革也好；外部力量的介入（药引子）好像是个必然的存在！（作者：喜多王晓波 来源：世界经理人）