为什么华为员工换了一茬又一茬，产品却越做越好？

华为的产品成功如何成为一种必然？

华为，也曾经是一家技术导向型的公司。早期10年星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品。但由于没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否成功，主要靠项目经理和运气。当时的技术创新带有很大的盲目性和随意性，仅依靠一帮“天才人物”的智慧火花，难免缺乏方向感。但如今在华为，产品的成功已成为一种必然，成功率已经提升到60-70%。那么，华为究竟是如何从偶然性成功走向必然性成功的？

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面对高消耗的需求，华为是怎么做的？

华为曾经做过无线工具，就是铁塔或高楼顶上的无线锅盖。这个设备要在广州这样的城市建成网，起码需要上万台，而且维护成本很高。华为生产出来之后，客户测试效果很稳定，比别家的都好用。但过了一个月就发现，除了硬件，还有软件协议标准的问题。

华为最初设计升级的时候，方法是通过USB接口，所以一旦要升级，就要1万人爬到铁塔上，拿出U盘同时接上。一年升级几次，这个事情就没法进行了。后来华为又研发了半个月，把远程升级功能安装上去，后面再升级，只要发一个指令就行了，基本不用什么成本。后来华为把这作为内部需求的一项标准：凡是关于非室内设备的研发，软件都要能实现远程升级。不管客户提不提，华为都要做到。在偏远的地方，要把电送过去的成本可能比基站还贵，于是，华为特别生产了配套产品，将光伏太阳能板产生的可变直流电压转换为市电频率交流电，配合基站提供远程电源。这个过程中，能量转化率是一个重要问题，如果电能都损耗了，转化就无意义。华为的技术人员经过研发，用芯片的方式，将转化率从原来的70-80%提高到90%以上。后来，华为开设了光伏逆变器的产品线，只用了两三年就成为行业No.1。通过建立系统的研发管理体系，我们能够以规则的确定来应对结果的不确定。当结果出现问题时，我们及时止损；当每个阶段反馈很好时，我们一直往前。

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识别中长期需求，让华为赢得市场先机

华为在研发体制上的重大创新之一，是与全球诸多大客户包括沃达丰等运营商建立了28个联合创新中心，这不但是创举，而且华为的竞争对手们曾经仿效，却由于成本等因素，而鲜有模仿成功。

但正是这种创新体制，使得华为在面向未来和面向客户中长远需求的研发领域，赢得了无数先机和众多突破。那么，华为是如何识别客户的中长期需求的？作为公司或产品线，华为会收到来自客户、市场、内部和外部的各种需求。这些需求都要纳入组织的入口里，分析它们属于紧急需求还是中长期需求。紧急需求，是需要立刻调整优化的，要通过变更来解决。项目需求，则需要通过立项来实现。中长期需求，往往是一年以上的需求，华为会放到产品目标里，作为后续产品开发的需求。一个企业的需求管理做得好不好，不只看有否对短期需求的处理能力，更在于能否通过收集整理，识别出中长期需求。这考验的是企业对市场的长远理解和控制。

收集和识别需求之后，华为会进行3-5年的产品规划，据此作出2-3年的技术规划，列出产品项目清单和技术项目清单，进而完成技术储备。

这样当技术成熟之后，正好赶上产品开发。这就是华为这样的优秀企业把产品和技术分离的核心逻辑关系。很多企业都看不到未来3-5年，因为缺乏对中长期需求的理解。所以我们一定要不断了解市场，了解需求，找到市场痛点，进而找到我们的价值点，作出3-5年的规划。

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四条端到端主线，让华为的产品走向必然成功

早年在华为，写文档对很多人来说也是蛮痛苦的一件事。大家以前可能都是各做各的，觉得只要把产品做出来就行了，为什么一定要写文档？

当时，任正非一句话解决问题：“没有文档的工作，是无效的工作。”考核的时候，你说你做了这个工作，就要拿出文档，否则就不认。慢慢地，大家养成了写文档的习惯。为什么华为的员工换了一茬又一茬，产品却越做越好？就是因为后面的人都能站在前人的肩膀上工作。新员工进入华为的研发体系后，不是一上来就做新产品，而是先维护老产品，这也是最佳的学习途径之一，因为老产品里有各种经验教训、设计方案。任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿。

徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，我们过去浪费了1千亿，但也积累了很多的人才、经验，所以我们要打造一个以客户需求为导向的端到端流程，前端是客户，末端也是客户。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。

华为的端到端流程包括四条主线。

每条线都要找到责任主体，哪块不好，就提升哪块的运作效率，这样就能把产品开发管理做得很顺畅。

·     业务线

围绕产品规划、立项报告、业务计划、业务决策来开战，由PDT（产品开发团队）经理负责，由高层决策。这个决策团队也是一个跨部门团队，包括不同部门的高层领导，对整个产品进行端到端的业务决策。业务决策解决的是商业问题：这个产品值不值得做？要不要退？要不要投资？

·     项目管理线

围绕项目范围、项目计划、项目监控、问题风险管理、跨部门协同等来开展。它可以由产品经理或项目经理带领的跨部门团队来负责。

·     需求和系统设计线

围绕需求分析、系统设计和实现全过程开展，主要由系统工程师团队负责。这条线解决了产品本身的设计问题，包括如何从客户需求转变成产品需求，如何从系统需求来构建架构等。

·     产品数据线

围绕产品开发全过程的智力资产（文档、图纸、软件、经验总结）的管理来开展，主要由产品数据管理团队负责，全体项目成员参与。

要让这些智力资产传递到生产，在公司内部实现共享，一个项目遇到的问题不在另一个项目里重复。华为在数据中心上的投资堪称巨大。任正非还说过这样一句话：“如果地震这些自然灾害把我们的楼宇震塌了，只要我们的数据中心还在，给我一年的时间，一个崭新的华为就能重新站起来。”因为这些智力资产是最宝贵的，其他都是物理资产。有了这个流程体系之后，华为的员工都能感到每一步都是脚踏实地往前走，做出来的东西基本上都很有竞争力。在这个时代，企业单凭运气，很难走得长远。把握好客户需求和市场需求，才能正确地做事；不断积累和深入思考，拥有方法论支持，才能做正确的事。凭借产品开发的这套流程体系，我们既要正确地做事，也要做正确的事。有了IPD体系之后，华为就可以把偶然的成功变成必然的成功。一切执行的项目，要么成为第一，要么在成为第一的路上，否则就砍掉。

作者：高维学堂  来源：科学创业派