供应商已经够多了，为什么还在一直找新供应商？

你买把菜刀，如果光用不磨，自然就不好再用了。你的解决方案不是扔掉这把，再买把新的。对供应商也是，不但要有选择，而且要有管理。

你到企业里，很少听到有不抱怨供应商的——抱怨的当然是现在给他们干活的供应商。大家的潜意识里，总觉得新供应商好。套用美国人的一句谚语，就是总觉得别人家园子里的草绿。于是，不停地找新供应商就成了采购的固定任务。

企业的运作应该追求稳定，不光是自己的员工，而且是配套供应商。无恒产者无恒心。没有稳定的员工，就没有稳定的企业；没有稳定的供应商，也就没有稳定的供应链。要想做百年企业，你就得有百年供应链。百年供应链并不是说不更换供应商，但如果你每时每刻都在找新供应商，那八成就是问题。做到极端，有的企业甚至坚信，供应商的选择与淘汰就如一个风筒，前端不断吸入新供应商，后端不断淘汰老供应商，美名其曰“推陈出新”。供应商是“愿者上钩”，只要价格足够低，就进来；等被榨干后，就排掉，再选新的。到最后，所谓的“合格供应商清单”呢，在质量部门的眼里，都是些淘汰供应商。你买把菜刀（选择），如果光用不磨（管理），自然就不好再用了。你的解决方案不是扔掉这把，再买把新的。对供应商也是，不但要有选择，而且要有管理。

直观地讲，频繁找新供应商，是因为老供应商没法满足我们的需求。不过想想看，为什么老供应商做不到，但新供应商就能做到？等到新供应商成了老供应商，为什么就又做不到了，然后就不得不又开始找新供应商？不要拿新技术、新工艺做说事。我发现更换供应商最频繁的，反倒是那些没什么技术含量的行业。

一直在找新供应商，根本原因是供应商要么没选好，要么没管好，干不了活儿，那就只能去找新供应商；而新供应商的选择与管理中，也会遇到同样的问题，这就注定一直循环往复。供应商更换频繁，是不是符合采购方的利益？不符合，除非是一次性利用供应商（这种企业有，但不是多数）。这就是说，老是换供应商不是个意愿问题，那就一定是个能力问题。让我们看一下这后面的能力短板：

第一，企业习惯性地聚焦料号、项目，实现了料号、项目层面的小优化，却导致供应商泛滥，以供应商层面的大优化为代价；

第二，供应商战略不到位，抵制不住各种诱惑和内部客户的“灵活性”要求，导致短期利益牺牲产期利益，局部利益牺牲全局利益。

先说第一点。对于每一个料号、项目，我们都是多家询价或招投标，拿到了最好或者最合适的价格。但是几年后回头一看，发现供应商层面全局优化的问题来了：采购开支越来越分散，一个门类的采购额，本来3个供应商就足够了，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好；采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一旦行业性产能短缺，哪个供应商也不把你当回事；年度降本很难谈：你的采购额就那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难，直接体现就是“老供应商干不了，我们得找新供应商”。而找新供应商，采购额更分散，这就走上恶性循环。

对于料号、项目层面的小优化带来的问题，企业当然知道。但是，粗放管理下，很多企业只有能力做好料号、项目层面的事，没有能力在供应商层面通盘考虑——试想想，一些“小采购”，只会做询价比价招投标，哪有能力制定供应商战略，解决好供应商的整体问题？一个直接表现就是供应商没有“收口子”，每次针对具体的料号、项目，都是漫天撒网，不断导入新供应商。

这里的解决方案呢，就是给供应商“收口子”。也就是说，针对具体的门类，比如纸箱子，虽然有几十几百个供应商可供选择，我们经过分析，只跟其中的3个优质供应商合作。以后纸箱子有了新料号，我们就只在这3个供应商中选择最便宜，或者最合适的。这样，采购额越来越集中，供应商有规模效益，采购方也有更大的议价权，大供应商与大客户相匹配，达到供应商层面的优化。相比之下，漫天撒网肯定能够找到更便宜，或者更合适的供应商，但往往是以牺牲供应商层面的“大优化”为代价。

给供应商“收口子”，这道理好理解，很多企业有品类策略，以及相应的合格供应商清单，供应商的“口子”是收起来了，但是因为选择和管理工作不到位，“口子”里供应商不能满足企业需求，供应商“口子”就被打开。这就又回到供应商的选择与管理上，得通过提高能力，选对、管好供应商来解决问题，后面还会详细探讨。

我们接着说第二个问题：供应商战略，就是新生意来了，我们究竟跟哪些供应商做生意？通俗地讲，所谓战略，就是牺牲短期利益来满足长期利益，牺牲局部利益来满足全局利益。没有战略，我们就习惯性地被短期、局部利益驱动，而牺牲了长期、全局利益，不断导入新供应商就是一种表现。

比如有一个企业，自有品牌溢价能力尚且不够，销售卖不了好价钱，压力就转移到成本成本控制上，所以产品开发中制定的目标成本就很低。采购找遍了合格清单上的供应商，都跟目标成本相距甚远。设计自己动手了，就到合格清单外去找，每每找到更便宜的供应商。很简单，这是个千亿级的大企业，人人都希望跟他们做生意，所有屡屡有新供应商不盈利甚至亏本进场。

设计的胳膊粗，采购当然拦不住，这新供应商就抱着满怀期望进来了。进来后发现，客户虽大，却没有更多的生意给他们，于是整体绩效就开始下滑，交付、质量问题不断，并且以各种方式抬价。这就是典型的满足了短期、局部利益（设计的目标成本），却牺牲了全局、长期利益（量产后的整体绩效）。供应商是越来越多，但下次还得找新供应商。

这里的挑战是，要不要让这新供应商进来？没有供应商战略时，很多人的做法是要：先把钱省下再说，就如上面这个公司。但在供应商战略清晰的企业，答案是No：我们只能跟合格清单上的供应商做生意，在我们调整合格清单前（比如每年更新一次），新供应商的承诺不管有多好，你都得靠边站。要跟我做生意，你得先上我的合格供应商清单；而要上合格清单，你就得通过严格的质量、生产和物料管理体系认证，必须满足我们的基本要求。这样，我们就在供应商层面应对问题，而不是料号、项目层面。

有人或许会说，我们在把这产品给新供应商时，也是要派质量和技术做现场评估的啊。且慢，产品设计已经做好了，明天就等着打样，哪有时间做详细的评估？你已经拿到了供应商的报价，从报价本身，你已经决定了让这供应商做，所谓的评估，其实不过是走过场罢了。这就如箭已经射出，所做的评估呢，无非就是围绕箭射准的地方，画一个又一个的圆圈，说这就是靶心。

即便评估中发现短板，在研发和采购的双重压力下（研发要赶快出新产品，采购要尽快找到供应商），质量也难以坚持己见，让供应商补齐短板才跟我们做生意，就只有妥协，让供应商先做生意后改进。你知道，这就相当于先把女儿嫁了，再把彩礼给补齐一样；或者先让工程师把料领了，然后再补齐手续一样，都是没门的事儿[1]。后续的供应商绩效问题，也就这样埋下了祸根。

这就得有个战略，选定合适的供应商，在定期调整供应商清单前，你不能随便让新供应商进来。这有助于抵挡各种诱惑。那些诱惑的共性呢，就是短期利益牺牲长期利益，局部利益牺牲全局利益。比如你一旦“收口子”，口子外的供应商就来找你，给你更好的价格和交付承诺。你能不能把他们放进来？不能。不然的话，助长了这些供应商藏着掖着的伎俩，也对别的供应商不公平。如果你真的对我们的业务感兴趣，那好，下一次在我们更新供应商清单时，把铅笔削得尖尖的，一步到位给我们最好的条款，并把我们评估中识别的质量、管理短板补齐。

或许有人会说，这样也太不灵活了吧，特别是对于新产品开发。你要知道，我们的问题向来是太灵活，灵活到没原则。灵活其实是缺乏计划性的代名词。就拿新产品开发来说，设计人员经常来找采购，说这是新技术、新工艺，现有的供应商不能满足要求，这就是为什么得找个新供应商。且慢，你开发新产品也不是一夜之间的事，总要经过项目立项，概念验证，技术验证等过程，动辄一两年，至少也几个月。这个过程中，你当然已经在跟供应商打交道，为什么一直等到图纸出来了，明天就要打样的时候，才告诉我要导入新供应商？

这时候，我们越是“灵活”，越是助长设计人员的没计划性；采购越是“灵活”，采购的早期介入就越不现实。反过来，如果采购坚持供应商战略，坚持原则，不在合格清单上的供应商不得采用，设计就会更加有计划性，在新产品开发早期就让采购介入，帮助做好供应商的前期评估、选择，识别和补齐供应商的短板，成为我们的合格供应商，这样一有新产品，我们就可以用这个供应商。

要知道，在很多企业，特别是技术含量比较高的企业，供应商选择其实是由设计人员做，采购往往被视作障碍，因为一旦采购介入，就会更多地考虑量产、质量等一系列问题，约束甚至挑战设计人员的决策。在这些企业，技术人员从某种程度上天然抗拒采购，因为采购一介入，不解决什么问题（至少在设计看来），却碍手碍脚，制造了很多的麻烦，给设计人员很多约束。所以，有些设计人员就偷偷跟供应商合作，等生米做成熟饭，才让采购与质量介入，“补齐手续”，而很多不合适的供应商也就是这样导入的。

更进一步，这种“灵活性”，也让采购的供应商寻源准入形同虚设。

有些企业认识到，找到合适的供应商做生意很重要，就成立专门的寻源部门，负责供应商层面的评估、选择，确保导入合适的供应商，否则的话是不能做生意的。这是供应商“收口子”，用意是好的。而这“灵活性”呢，则意味着供应商的“口子”可随意被打开，对寻源的人来说，就是“口子”里的供应商往往不会被采用，而“口子”外的供应商随时可能被导入。

那么，寻源团队还会不会认真寻源？当然是走走过场罢了。那些潜在供应商还会不会听寻源的，补齐能力短板？当然不会：投入那么多资源来补齐短板，却拿不到生意，这些供应商只会越来越不信任寻源。这不，时间长了，供应商寻源就丧失了应有的价值。寻源工作本来是给供应商“收口子”的，但在“灵活性”的驱动下，这“口子”根本没法收起来。

这问题呢，都是要么没有供应商战略，要么有了战略但屡屡给“灵活性”妥协。结果都是一样：供应商的“口子”收不起来，我们一直在找新供应商。

作者：刘宝红西斯国际执行总监在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业。畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。