我们到底该如何做好一家企业？

消费者的需求从来都不是创造出来的，而是它一直就在那，我们只能去发现需求。

7月9日-7月11日，我和《商业进化论·问道中国》的学员一起调研了华为、华大基因、极飞科技，在和学员一起碰撞、交流的过程中，我分享了一些“关于如何做好一家企业？”的看法。

今天我把这些观点，整理出来，也分享给你，希望对你有所启发。

01

如何做好一家企业？

那么接下来的问题是，什么样的企业是一家好企业？

华为，毋庸置疑，现在是一家很好的企业，5G技术上的领先，甚至惊动了特朗普。

那么，华为为什么能成功？

借用投资里一句耳熟能详的话，关键是要找到很湿的雪、很长的坡，然后把雪球推下。

华为做的是一个门槛高、可复制的伟大生意，所以我在以前的文章《关于华为，我想说的32句话》提到，任正非不愧是这个时代最了不起的企业家之一，他为华为选择的这个雪道足够长也足够湿。

我们用门槛高低、是否可复制，可以划分一个二维四象图。

• 门槛低、不可复制的生意：比如夫妻老婆便利店、个人开的小餐馆等，这是糊口生意。

• 门槛低、可复制的生意：比如肯德基，它把炸薯条等这些过程做到了标准化，这样就可以复制，这就是规模生意。

• 门槛高、不可复制的生意：比如我做的战略咨询，但我的时间就是我的天花板，所以这是专家生意。

• 门槛高、可复制的生意：比如华为研发的芯片，这需要巨额的研发经费，投入大量高学历的研究人员，才有可能做成的。但芯片的制作成本却不高，复制相对简单。

所以华为成为了目前非常好的一家公司。

02

我们会经常读到，比如华为的10大管理方法论、华为给员工发很多很多奖金等等报道。可我们自己用这些管理方法却发现不奏效，或者根本用不了。

为什么？

可能我们就没有那么多钱用来奖励员工。

为什么华为就可以？

那是因为这种门槛高、可复制的生意，一旦成立，它的毛利会非常高，这样华为就会有源源不断的钱，他就可以用这些源源不断的钱去招源源不断的人，甚至能做到高级人才的冗余。

华为因为有源源不断的钱、源源不断的人，所以它才能用这些我们现在可能用不了管理办法、用不了的激励制度。

这是实行这样的管理办法和激励制度的两个隐藏大前提。

我们在管理企业的时候，可能会遇到一个问题，那就是一个员工业绩突出、能力强，就是价值观和企业不是很和，怎么办？

是不是很纠结？

但是像华为、阿里这样的企业它们就不会纠结，他们有人才的冗余，价值观不合，那就换。

但我们有时候就会很纠结，因为我们没有源源不断的钱、没有源源不断的人。

所以我们很多公司、企业遇到的问题，在华为、在阿里根本就不是问题。

03

我经常说一句话：Hire for attitude，Train for skills。

为什么态度、价值观如此重要？

那是因为，一个企业随着人数的上升，它的管理成本是成指数级增长的。一家上千人、甚至上万人的企业，作为CEO、创始人，肯定是没有办法指导、帮助每位员工。

那怎么办？

靠制度吗？虽然制度可以迭代，但是大大小小、各种各样的决策，制度、流程肯定无法完全涵盖，那怎么办？

靠价值观。

一旦，你和你的下属、你的员工有了相同的价值观，那么在他需要做什么决定，思考这事该不该干的时候，他就可以依据价值观自己做决定。

不要小看这件事，如果你的企业规模足够大，你就会知道，这会大大降低企业的管理成本。

可能有人会说，对价值观有要求，这是成为大企业之后才能做的。

我想说，这话不全对，更准确的说法应该反过来说，也就是，只有对价值观有要求的公司，才有可能成为一个大企业。

所以，马云会经常讲阿里的使命、愿景、价值观，这些一点不虚，是非常有用的。

04

读到这里，你心里可能会有疑问，做一家公司，不是满足消费者需求吗？现在市场上能满足的需求基本都被其他公司满足了，那我应该如何发现、创造消费者的需求呢？

我想说，消费者的需求从来都不是创造出来的，而是它一直就在那，我们只能去发现需求。

福特有一段经常被人引用的话：“如果我问客户他们想要什么，他们会说，想要更快的马”。

幸运的是，福特没去养马，他发明了汽车。

可这个需求是福特创造的？还是他迎合了人们的需求呢？

“更快的马”不是需求，“更快的马”是客户自己设计的产品，他觉得如果有一匹“更快的马”就好了，所以如果你真的找来一匹“更快的马”，客户也确实会被满足。

那到底什么才是客户的需求？

客户想要的不是更快的马，客户想要的是更快的到达。只是作为一个普通人，他不是产品经理，想象不出汽车，他只能想到自己要“更快的马”。

很多人说乔布斯创造了人们对智能手机的需求，如果没有乔布斯，我们还在用着功能机，根本就没有用智能手机的需求。

不是的，更快、更好、更便捷的沟通方式，一直是我们的需求。

所以，需求不是能创造出来的，它一直在那，等着我们去发现。

05

我们以前的文章常说，一切商业进化的方向是提高效率。

那提高效率的目的是什么？

降低成本。

成本降低了，同样的商品，我们通过无论是生产、流通等各种环节效率的提升，最终能让消费者花更少的钱，这当然是商业进化的方向。

但是，不知道你是否听过吴军老师曾经说过一个观点，他说：商业的本质是让人多花钱。

如果你把这个观点理解成，既然让消费者多花钱，那我们就把产品卖的更贵，不就行了吗。

肯定不是。

那是什么意思呢？

这句话的意思是，让消费者能买更多的东西。

也就是说，同一件东西越来越便宜了，消费者就有机会花同样的钱比原来买更多的东西。我们知道消费者的支出是我们的收入，这样企业的收入增加，就能创造更大的价值，赚更多的钱，企业就可以给员工发更高的工资，这样有了更高的工资就可以花更多的钱。

是这个意思，而不是把同样的东西卖的越来越贵。

一切商业进化的方向，是提高效率，是降低成本。

06

说到降低成本，我们就要充分的理解到底什么是商品的成本？

我们常说，商品=产品+交易。

那么商品的成本也就等于产品成本加上交易成本。

降低产品成本，比较好理解，我们可以通过提高管理效率，借助新科技、新工具，或者通过研发、创新等方式最终提高生产效率，降低我们的产品成本。

交易成本就稍微复杂一些，由于篇幅关系，我们今天简单说说这些交易成本。

信息成本里的搜寻成本和比较成本，指的是我们在寻找和比较一个商品过程中所花的成本。

举两个降低信息成本的例子。

比如，外卖平台，让我们从原先只能到楼下10分钟步行距离之内的餐馆吃饭，没得挑，没得选，到转变为5公里之内的餐馆在任你选择，几分钟就可以做出决定；

再比如，招聘网站，应聘者不用再奔走于一个人才市场到另外一个人才市场，在网站上几乎可以看到全国所有的招聘信息，十几分钟给几家喜欢的公司投递简历。

信用成本，我们在《信用，是一个人最大的资产》文章里有比较详尽的介绍，感兴趣你可以移步阅读。

所以你的企业要想不断地进化，不断地提高效率，本质上是降低这些成本。

07

这时，你可能会产生疑问，降低成本，还要把产品卖得越来越便宜，如果这样还怎么能获得源源不断的钱？

那我们就要充分的理解企业的利润到底是什么？

熊彼特提到企业要赚取利润，只能有一个办法，那就是创新，通过创新降低生产成本，或者依靠创新降低交易成本，只有这样企业才能获得利润。

直到有一天，其他企业也跟了上来，也能做到了，那么价格又会接近于成本，企业没有利润了。

可能有同学会说，有很多公司，也没怎么创新但是也有利润啊。

这不是利润，用熊彼特的话，这是社会付给企业的工资，看你这家企业很辛苦，组织起来一群人做了些事，就付你工资吧，但这不是利润。

成本100的产品，卖110，那10元不是利润，是社会发的工资。

只有你通过创新把成本降到80，而没有任何其它公司能做到，他们的成本还是100。这20元才是你的利润。

08

理解了到底什么才是企业的利润，相信你应该相信，只要通过创新，无论是降低了产品成本还是交易成本，你的企业相对其它企业就会有了利润。

而有了利润，下一步，我们怎么办？

分钱。

有企业家说，只有确定了怎么分钱，才能确定怎么赚钱。

为什么分钱如此重要？

因为如何分钱，决定了你的商业模式是什么。

什么是商业模式？

商业模式，就是利益相关者的交易结构。而如何更有效地组织利益相关者，优化交易结构，就是“商业模式创新”。

那怎么分钱呢，就以上面的例子来说，你创造的这20元利润你准备怎么分？这就是你的商业模式。

我常说，一切商业的起点，都是消费者获益。

所以，你有了这20元利润，你可以让利给消费者10元，假设你这个商品还需要渠道、销售等交易成本，研发、生产等产品成本。

那么你可以拿出3元给交易成本环节的参与者，最后剩下那4元留给企业，这就是你最终所得。

一旦你这样做，你会发现参与产品成本环节的参与者，可能最主要是你的员工，他们的工资会更高，那么你就会有源源不断的人，就能更有机会研发、生产出更低成本、更好的产品。

你会发现，交易成本的参与者比如渠道商，他们因为能赚到更多，会更有动力去销售你的产品，因为能赚到更多，可能会吸引更多的渠道商加入，这样下来，你就有可能会卖出更多的产品。

卖出更多产品，你的利润就会越来越多，你也就有了源源不断的钱。

你发现没有，你不知不觉激活了一条增强回路。

这个商业模式不但能让所有参与其中的人赚到了更多的钱，而且还让消费者获益，能用更低的成本购买到产品。

09

激活了这个做好企业的增强回路后，我想再和你分享个做成这件事的三个要素：热爱、擅长、社会需要。

为什么热爱很重要？

就比如创业来说，在创业过程中，我们一定会遇到很多艰难时刻，在这些时刻来临的时候，如果极度热爱这件事，那么你就能坚持得更久一点，也许你就熬过了这段艰难的时期。

但很多创业成功的人，会把自己的成功归结于自己不忘初心，有热情。其实很多创业者失败也是因为坚持，明明早就可以放弃了，那时候可能公司账上还有钱，至少亏得不多，就是能坚持，一直不放弃，直到山穷水尽。

所以我们要理解，热情对做成一件事很重要，但不是光有热情就能干成一件事。

第二个做成一件事的要素是：擅长。

比如你擅长写代码，然后就开始做，越做越好，不断开花结果，找到了商业模式。

那么擅长一种技能是不是做成一件事最主要因素？当然也不是。

因为擅长和产品之间还有段距离，擅长不等于能做出好产品。

这也就有了做成一个事第三个因素：社会需求。

为什么社会需求很重要？刚刚说，擅长不能变成产品，如果知道社会需求是什么，恰巧解决这个需求你又很擅长，那这不就是一个好产品了。

但是有些公司，就像前面说的，他们特别擅长某一项能力，但是时机不成熟，太超前了，比如互联网还没起来，4G还没普及等等，他们也不能成功。

所以如果想做成一件事，或者创业成功的话，那就一定要同时具备这三个要素才行。两两结合你都会很痛苦、纠结。

祝你，早日找到同时满足这三个要素的事。

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最后，你可能会有疑问，做好一家公司不明明是应该如何发现需求，如何管理员工，如何制定制度，如何开发客户，等等这些具体问题吗？

确实，如果华为、阿里是汪洋大海的话，我们的企业现在也就是一条小溪，一条小河。

一个站在大海里的人，会跟你聊什么？他跟你聊洋流是怎么作用的，他会跟你说月球对潮汐的影响是什么？

你可能就会比较难理解，我这条小溪泉眼马上就枯了，到底啥时候能下雨啊，跟我说洋流、聊月亮有啥用。

但是，我们做好一家公司，肯定是想慢慢把他做大，对社会贡献越来越大，那么我们这条小溪就会慢慢变成大河，最终汇入大海。

如果我们能尽早，更早一点，站在更大的一个角度，更大的视角去审视自己的企业，自己的商业模式，你看到的将是不一样的风景，你也将拥有更大的格局。

所以，雷军说：不要让战术上的勤奋，掩饰你战略上的懒惰。

这就是，我今天想分享给你的10个关于“如何做好一家企业”建议，希望对你有所启发。

作者：刘润 “刘润”公众号主理人，互联网转型专家，前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，他总能将复杂的问题，抽丝剥茧地探寻出商业本质，发布在他的公众号“刘润”（ID：runliu-pub）上。

来源：世界经理人