没有竞争对手的明天会更好吗？

论如何向你的竞争对手学习。

林肯任美国总统时，曾经有人批评他对待政敌的态度：“你为什么试图让他们变成你的朋友呢？你该想办法打击他们，消灭他们才对。”林肯反问：“当他们变成我的朋友时，难道不是在消灭我的敌人吗？”

在商业社会中也存在同样的道理——与其把竞争者视为必须摧毁的仇敌，不如想想对方的存在对自己有何好处，利用这种有利的局势。

今年3月下旬，美国国防部督察长办公室宣布，收到针对美国国防部代理部长沙纳汉的投诉，并为此启动调查。起因是有第三方独立调查机构称，沙纳汉在担任政府公职期间，于讨论政府合同时反复批评洛克希德·马丁公司及该公司的F35战斗机项目。而今年1月刚刚上任的沙纳汉此前曾在洛克希德·马丁公司的竞争对手波音公司任职长达30年。投诉人指责沙纳汉明显偏袒老东家波音，有违职业道德。消息传出，沙纳汉赶紧趁接受媒体采访时撇清，称自己在工作中“绝对没有偏见”。说起来，沙纳汉这种做法在标榜“立场中立”的政界算是触到了霉头，但要换了在商业圈子里，根本就是司空见惯的事情。别说公开批评，就算是买水军抹黑，背后挖人偷技术，主动给对手栽赃这类上不了台面的阴招，只要能干掉竞争对手，用的企业也大有人在。大多数企业或企业家，还是把竞争对手视为分走自己客流或利润的敌人，而没有看到这个“敌人”的存在实际是对企业自身有好处的。

企业，请珍惜你的竞争对手

竞争对手能给企业带来哪些好处？

第一，市场中的需求会因为周期性、季节性或偶发的原因而产生波动，竞争对手的存在能够吸收这部分波动，让企业充分利用自身的产能。

第二，在监管机制较为成熟的地区，竞争对手的存在能够降低企业反垄断的风险。上世纪70年代，一家小型通讯运营商MCI，因为利用成本更低的微波技术，得以提供价格低于美国电信巨头AT&T的通讯服务。这被AT&T视为对自己的威胁。但由于AT&T垄断了全美的市话和长话，MCI在进入语音、数据通信的过程中，不得不连接到AT&T地方公司贝尔系统（Ma Bell）的线路上，因此贝尔公司拒绝MCI使用其线路转接。MCI一怒之下，以贝尔公司意在限制竞争为由，向法院提起反垄断诉讼，官司打了6年才打赢，最终导致AT&T被一分为八，长话与市话分离，改变了美国电信行业的竞争格局。

第三，使得产品定位多样化。2016年宝马100周年庆典时，奔驰发了一则广告以示祝贺，广告中提到：“感谢过去100年来你在汽车行业的竞争，没有你的30年，我其实很无聊，因为没有任何竞争对手。没有对手就没有提升，没有提升就无法进步。”这些车企会定期发布报告，与市场上的竞争对手进行横向对比，找出驾乘体验、设计感、外观、内饰、安全性、性能等方面的差异，并在品牌的宣传中有针对性地扬长避短，引导客户关注产品/服务的多样性，淡化对价格的敏感性。

第四，不论是竞争对手发布的广告，还是开发的产品，都可以用来扩大产业影响，有利于促进需求。在浏览器市场上，谷歌的Chrome和火狐（Firefox）是厮杀多年的老对手。然而Firefox的东家Mozilla基金会恰恰是由谷歌资助，该非营利机构的几乎全部完全依靠谷歌提供资金支持，后者每年支付给Mozilla大约3亿美元。为什么谷歌要资助其竞争对手呢？原来谷歌认为，Mozilla也同样致力于推进Web的发展，因此对于Web有益的事情，也就是对Google有益的事情。

第五，竞争对手能够分担市场开发成本，包括引诱顾客试用，击败替代品，促进基础设施建设等方面的投入。尤其是像电动车这种更新换代的产品，在市场尚未完全成熟时，潜在的客户可能由于担心转换成本太高，或企业没有足够的服务覆盖能力，从而放弃购买。今年4月份丰田免费开放自家的2万多项电动车相关专利就是出于此类考量。

第六，好的竞争者可以充当防御潜在进入者的第一道防线。他们会占据进入产业的合理途径，填补产品空白，增加潜在进入者的难度。隐形眼镜行业的博士伦在上世纪70年代就不幸地提供了这样一个反例：为了一家独大，博士伦曾极力打压其他同类，大力削价，导致其他企业都无利可图。纷纷被露华浓、强生、先灵葆雅等公司收购。而这些企业个个都比博士伦的规模更大，且也都垂涎隐形眼镜这块市场。所以，短暂胜出的博士伦不得不单qiang匹马面对后来这些更加强大的对手，最终在内忧外患夹击之下，落得被二度“甩卖”的结局。

与“敌”共舞的三重境界

那么企业该如何与竞争对手相处呢？正确利用竞争对手的境界分为三重：

第一重：“放竞争对手一马”，即不搞恶性竞争。任正非曾公开感谢竞争对手的追赶，称是他们的竞争形成了华为前进的动力。方太厨具的创始人茅理翔曾撰文《你死才能我活吗？》专门讨论如何处理与竞争对手的关系，并在文中呼吁“不要尽想将竞争对手置于死地”。从父亲手中接过方太集团的茅忠群也认为竞争其实应当是相互助力，共同成长。因此方太在2003年几乎席卷全行业的价格战中按兵不动，就是考虑到厨房电气行业的健康发展。

第二重：与“敌”共舞，向对手学习。你所忽视的东西，你的竞争对手会替你注意到。可口可乐和百事可乐多年来紧盯对方的动向，却完美地错过了能量饮料这一新概念。来自奥地利的红牛抓住了这一良机，瞄准年轻人群体和极限运动打出了一系列精准操作，迅速成长为能量饮料行业的巨头。敌人的敌人就是自己的朋友。可口可乐痛定思痛之后，跟同样主打能量饮料概念的后起之秀魔爪联手，可口获得魔爪的市场分销权，魔爪则把非功能性饮料品牌转移给可口。到2018年初，魔爪在美国市场已经反超红牛，成为了该行业销量冠军。甚至还有消息传出，称可口正考虑推出自有品牌的新能量饮料。

第三重：化“敌”为友，主动清除不好的竞争对手。这里所说的化敌为友，并不是要与所有的竞争对手一团和气，而是区分出那些对行业有害的竞争对手，以商业和法律的手段进行打击，净化竞争环境。最近格力“教训”奥克斯的动作就属于此类。

俗话说，商场如战场。将竞争对手视为敌人，符合人类的竞争本性。但看得到你死我活，看不到行业版图此消彼长的动态关系，未免有失偏颇。好的竞争对手，不会过高估计产业发展的潜能，导致产能过度膨胀；也不会无视生产成本地搞补贴大战。这样的对手，了解竞争规则，对于整个产业结构的优化是有利的。要是遇上这样的竞争对手，值得所有企业珍惜。（作者：秦岭  世界经理人媒体原创工作室成员来源：世界经理人）