系统竞争时代：不够“敏捷”你就out了

是否有一种组织形式，能够使企业集中力量更快、更灵活的去应对外部环境变化，让员工身处其中更有激情、更有主动性？

我们总说员工的ownership，但我们却处处以权限和流程等理由不让员工做主。我们也总是抱怨企业面临着日益激烈的外部竞争环境，同时内部又缺乏活力。因此，我总是在反思是否有一种组织形式，能够使企业集中力量更快、更灵活的去应对外部环境变化，让员工身处其中更有激情、更有主动性，这个答案在目前看来正是敏捷组织所能达成的。

正如我一直提倡的，这个时代是一个系统竞争时代，营销部门的单兵作战能力正日益被互联网数字技术挤压，数字技术的日益成熟，使得销售员的许多个人能力被逐步取代，而销售人员的内部协调能力正日益显现出其独有的重要性。

在制造业，尤其是OEM制造业，为一个订单，销售人员需要从订单评估一直到订单交付，在这整个过程中不断扮演协调者身份。传统组织像一台精密的机器，它的每一个零部件都按照出厂设置按部就班的工作着。它强调着指挥与控制，相对而言比较僵化。如今，我们发现机器模式在面对正在改变行业，经济和社会的“数字革命”带来的组织挑战时发生了变化。

在这样的传统层级组织里，由于权责不对等，考核机制的缺陷，造成业务过程不流畅，从而影响订单的正常交付。而敏捷组织，好比一个球队，上场后，每一位球员都会对球场上任何的变化和情况及时的做出反应，完成配合，从而更具有生命力的。因此越来越多的企业为应对快速的市场变化，和对项目进度的灵活把控，开始考虑敏捷型组织的建立，并率先在业绩单元中开展这项工作。

我们在调查中发现，只有不到10％的受访者在公司或业绩单元层面完成了敏捷转型，或者只存在类似敏捷功能的组织。四分之三的受访者表示，组织敏捷性是最重要的或重要性居前三位，近40％的受访者目前正在考虑进行组织敏捷性转型。

跨功能小组就是最常见的敏捷业务单位。可惜的是，大多数企业内部的跨功能小组并没有敏捷起来，那么怎么才能使一个组织真正能“身手敏捷”“反应自如”呢？

从工作方法来看，敏捷组织从根本上重新思考工作模式，摆脱“瀑布式”项目管理方法。

从执行层面来看，他们使用快速循环模式来加速战略执行。

从考核方法上来看，一些组织正在转向季度周期，动态管理系统，把KPI和OKR更好地结合起来，从而避免KPI带来的一些负面作用。

从组织架构上来看，层级组织思维要向更高一级的项目组织转变，才是组织敏捷的保证。

作者：吴斌Lorenzo  香港管理专业协会专家成员，上海对外经贸大学工商管理学院特聘讲师。20年MNC制造业外企营销高管，长期致力于制造业B2B营销实践和理论培训。