都爱选业绩好的人做管理者，可是事实告诉你……

业绩好的员工升任为管理者，也可能会“水土不服”。

2018年初，公司业绩扩张，新开了5家分店。按照老板指示，通过对绩效考核，选了5名业绩最好的员工，担任新店的店长。

大家都对这些新任店长满怀希望，认为他们将会创造业绩新高的辉煌，同时还会带领店铺创造惊人利润。然而，短短一年时间，就出现了系列插曲：

·     新店平均投诉率高达20%，大多均来自于对员工服务态度不满意；

·     考勤率远低于老店水平，还经常出现员工抢单及责任推诿的情况；

·     总体而言，只有1家店铺基本实现盈利，远远不及预期水平。

甚至，这几名业绩长虹的店长，再也没法创造过往的佳绩，而是疲于人员的招聘、培训、管理等工作……

老板看到这些景象，不禁陷入了沉思：究竟根据员工业绩来选店长，有什么问题？归根结底，在这次店长的选拔中，犯了三大宗罪。

一、绩效考核是盘点的重要依据，但不是全部

企业选拔任用店长，对人才的判断依据，只靠简单的绩效考核和结果，而忽略了人才是否能达到当前甚至是未来工作的要求，这是第一宗罪。

我们都知道，业绩的表现能够反映员工当前的工作表现和结果，也为预测其未来工作产出和成功提供了重要依据。但是，这更适用于单纯的销售岗位而不是管理岗位。

上面的例子，是要晋升店长，因此个人的业绩并不能完全说明企业对店长的标准和要求。

我们更应该先确定店长的具体的人才标准，比如可以对店长的职位进行岗位分析和关键事件访谈：如个人具备的动机、个性特点、专业技能、高绩效表现，或作为管理者的管理技能、工作理念等。

并且根据调研的结果，将店长一职的高绩效行为点提炼出来，形成岗位胜任模型，确定适合当店长的人才是怎样的，例如：

·     专业技能：熟悉业务特性，平均一天内完成30单新客任务；

·     激励员工：在员工完成业绩目标后及时给予赞赏；

·     学习能力：主动学习管理和岗位的专业知识，学习更多与业务相关的知识，并运用在实际的工作中。

在上述的人才选拔的案例中，除了业绩作为其中一个选拔依据外，岗位胜任模型更是必不可少的关键！

二、管理通道与专家通道并行，使得人岗匹配最优化

某员工有了一定的工作年限，按业绩来看，是部门佼佼者，那他就该往管理通道发展，而忽略了其个人综合因素，这是第二宗罪。

通过基于胜任力的能力评估、绩效考核、360度评估等形式来进行人员的盘点，衡量人员与当前岗位以及目标岗位的匹配程度。

比如针对A、B两名员工，根据测评的结果：

A是属于“专业精英”，绩效高，但是在自我学习力、多角度思考、人际敏感度、情感成熟度这四个影响潜质的因素都有所欠缺，需要与其持续沟通，让其保持高绩效。

而B不仅业绩不错，还不断自我学习其他岗位的知识，能够站在整个团队的角度看问题，抗压能力强，而且与团队成员的关系都处理得很好，属于绩效和高潜因素双高。

那么在这次店长选拔过程中，我们应该根据个人优劣势，给予合适发展建议。

显然，B更具备管理团队的潜质，晋升其为店长更符合实际情况，而A作为业绩精英，则更适合深耕业务，专心开拓更多客户。

基于企业发展的要求，以及人员与岗位间的匹配度，让每名员工找到适合自己发展的通道，将更利于团队活力的迸发，也更利于组织效能的提升。

三、盘点结果的分析和应用，不可忽略

在人才盘点之后，我们会得到丰富的测评数据和人员信息。要是HR和企业管理者没有对此加以挖掘和应用，人才盘点的意义就会大打折扣，这是第三宗罪。

例如在上述案例中，我们要从店员中选拔部分人出来成为店长。

在这个过程中，我们需要除了通过专业手段找到合适的人外，还需要了解员工的发展意愿，员工中长期的发展目标，目前的优劣势，在领导能力和专业技能方面的劣势，并且针对找出来的劣势，制定有针对性的发展方案。

（人才盘点结果示意图样例，仅供参考）

比如某名员工在销售管理知识、灵活性与抗压性、商业敏感、团队激励能力等方面存在弱项，HR部门需要针对此制定具体的发展方案，帮助员工在工作实践中，以及利用相关的培训课程、线上学习等资源，提高他的弱项能力。

四、总结

在关键岗位的选拔继任上，要是仅关注员工过往绩效表现，忽视员工未来发展潜质，就可能会像上述案例那样，出现事与愿违的情况。员工的发展潜质，在很大程度上会决定员工升任到新岗位的绩效表现。

合理制定人才标准，借助合适的盘点工具，对人员的能力和发展潜质进行盘点，后续对结果进行有效应用，这有助于企业审视自身业务发展与人员是否匹配，以及优化企业的人力资源管理。（来源：倍智人才）