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阅读笔记之:伟大的企业如何持续创新

经营管理

阅读笔记之:伟大的企业如何持续创新

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【摘要】:
阅读笔记之:伟大的企业如何持续创新   《公司进化论:伟大的企业如何持续创新》,[美]杰弗里·摩尔(GeoffreyA.Moore)/著,陈劲/译,机械工业出版社2007年5月出版。  来自创新企业的实战经验…  只有当创新能帮助我们获得经济优势时,它才具有价值。  创新最大的价值在于,为我们带来与竞争对手足够大的差异化,使得顾客偏好我们所提供的产品或服务、并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。  

阅读笔记之:伟大的企业如何持续创新

 

  《公司进化论:伟大的企业如何持续创新》,[美]杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore)/著,陈劲/译,机械工业出版社2007年5月出版。

  

来自创新企业的实战经验…

  只有当创新能帮助我们获得经济优势时,它才具有价值。

  创新最大的价值在于,为我们带来与竞争对手足够大的差异化,使得顾客偏好我们所提供的产品或服务、并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。

  创新的价值还体现在,中和对手的竞争优势,以及提高我们自身的生产力进而提高盈利能力。

  成功地管理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。

  市场永远不会赞同终止创新的行为。即使是在品类生命周期的尽头,仍然存在着通过创新来创造更大经济回报的机会——只要用对了合适的创新类型。

  成功的确需要将所选择的创新类型与品类的主要特性匹配结合。

  创新的战术和采用该战术的企业的商业架构之间,需要有一定的匹配关系。

  企业创新可能带来的回报有四种:差异化、同化、生产力和浪费;其中,前三种是企业所渴望的,第四种则是企业不希望得到的。

  两类主要的商业架构,即作为消费者交易基础的规模运营模式和作为企业间贸易基础的复杂系统模式,分别具有对方无法采用的不同创新方式。

  (创新)同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标(经常是因为骄傲),并不产生任何额外的经济回报——事实上,由于你透支了市场的需要,因而回报会更低。

  创新的一种可怕结果是:你为了实现差异化而消耗资源,达到的却是同化的效果。这意味着你的定价能力得不到任何净增长,因而无法获得最基本的经济回报来证明创新的成功。

  有两个根深蒂固的原因造成创新绩效不如预期:一是降低风险的心态,二是缺乏公司内部协同。

  如果企业不对创新战略加以管理,尽管创新会不断涌现,但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场——而这是这种情形下的唯一选择——那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。

  创新的评判标准,一是是否聚焦于创造可靠的竞争优势;二是创新必须与该产品或服务所属品类的当前市场特性相匹配;三是创新还必须适合其所属企业的企业类型。

  复杂系统模式和规模运营模式几乎在每一个业务维度上都是截然相反的。也就是说,他们在产品和服务如何研究、设计、采购、制造、营销、销售和服务上,推行着截然相反的战略和技术。在一个领域内的最佳实践在另一领域内就可能是最坏实践。

  可持续竞争优势是建立在复杂系统模式和规模运营模式这两类架构其中之一的基础上,而不是建立于二者折衷的基础上的。

  复杂系统模式和规模运营模式之间的区别在根本上是源于相反的经济公式。

  复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群,而这一客户群作出相对大数额的采购承诺,因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源,而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。

  复杂系统模式的卖家要围绕一个精心设计的营销体系来组织其业务,这一体系由一个解决方案销售、组织、领导,他们负责协调顾客的喜好和关心。其职责是搜出那些能够刺激采购行为的顾客需求。

  在规模运营模式中,卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群,每个顾客每年的交易次数高达数十次,而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中,八百万顾客每月花费大约十美元,才能创造十亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式,其基础是系统化交易,不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。

  思科的研究、设计、资源配置、制造、营销、销售和服务都反映了复杂系统的运作方式。当它需要快速适应变化的市场或强大的竞争对手时,它的多条产品线可以顺利地协作,因为它们共享着一套相同的财务模式和相同的创造竞争差异化的方法。这是单一架构企业的最佳实践。

  有三个因素会影响创新类型的选择,那就是:核心能力、竞争分析(competitive analysis)和品类成熟度(category maturity)。

  产品线延伸创新通过结构改变从已有产品中创造出有特色的子品类。其目标在于通过获得新顾客群或将旧产品改造以获得更有吸引力的产品来拓展成熟市场。

  集成创新:通过将各个分散的元件集成为一个单一的中心化管理系统来减少顾客对操作复杂的产品的维护成本。典型的做法是对已有系统的向后集成,且通过一个管理集成层作为缓冲,允许在保证内部构架不变的情况下进行外部的改变。

  顾客在选择一种产品放弃另一种产品时总需要有合适的理由,赢得顾客偏好之战是经济上成功的关键。问题的关键是如何去赢得。

  创新种类分可为4大集群或创新区域:产品领先区域 客户亲近区域 卓越运营区域 品类革新区域。

  增强型创新由产品线延伸创新开始的轨迹,通过创新不断优化产品的组成部分,而且对产品的核心基础构成影响越来越少,创新对象越来越接近产品外观。其目标是在已有市场上通过改变产品某个单一的维度来改进已有的产品,便于再次激起顾客对这个不断商业化的品类的兴趣。

  成熟市场的创新种类都具有最优化的特质,它们要么通过亲近客户使提供的产品对顾客更具吸引力,要么利用卓越运营使供应商能获得更多的利润。

  营销创新关注在购买过程中,与有价值的顾客交互过程的差异化。其目标是比竞争对手销售更多的产品而不是比他们生产更好的产品。

  流程创新:关注边际利润的提高,其做法并不是减少产品本身的浪费而是从生产产品的过程中减少浪费。目标是取消在工作流程中没有价值的步骤。

  在顾客亲近区域,有4种类型的创新可以选择:产品线延伸创新、增强型创新、营销创新、体验式创新。

  创新战略必须选择合适的创新类型。

  价值转移创新包括商业模式的重新定位,将其从原有的市场价值链商业化元素转向更具利润的地带。

  按从最接近产品到最接近流程转变的顺序,卓越运营区域的创新种类包括以下四种:价值工程创新、集成创新、流程创新、价值转移创新。

  品类革新区域的创新类型有两种:有机创新和并购创新。

  顾客亲近轨迹中最彻底的优化形式是体验创新。其价值并不是基于功能的差异化,而是来源于产品/服务的体验。体验式创新特别适用于产品已经完全商品化,且其购买决策没有风险的消费者市场。

  价值工程创新减少了已有产品的材料成本与制造成本,但不改变其外部属性。典型的做法是将其早期高成本手工集成的定制元件设计替换为低成本的标准化部件与已集成的子系统。  (田成杰2018-12-20整理  来源:世界经理人)

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