员工离职不是离开公司，而是离开这种上级

一、员工离职不是离开公司，而是离开这种上级

我公司以前有一位“空降兵”副总，上任没多少天，有一次发现下属工作有问题，便把下属找到办公室进行批评，下属不服气，没说上几句话，两人就吵起来了。这位副总强势地说，“我是你的领导，你必须听我的！”

一些管理者存在一个误区：凭借组织赋予他的职务与职权，想当然地认为自己是正确的，由着性子来，觉得自己是领导，想着怎么批评就怎么批评，想怎么发脾气就怎么发脾气，下属都得听着。不讲究批评的方式方法，不以德服人。

结果呢？

要么把下属骂跑掉辞职了，要么使员工积极性受到挫伤，在工作上不再主动，或者就是消极对抗。

江湖上曾经流传一句话：员工离职不是离开公司，而是离开他的上级。我想，这句话与以上现象似有很大关系。

尊重个人，纠正行为，这是批评方式的一个基本原则。

管理者在批评下属时应考虑员工的感受，设想一下，什么的批评方式他能接受，对他有利？什么样的批评方式他不能接受，对他不利？

不过也不能因顾虑太多而放弃必要的批评。

二、批评的涵养：三不主义

批评是一种管理行为，也是一种涵养。建议大家注意以下三个原则：

(1)不求全责备

要知道，水至清则无鱼。

什么叫批评？批评要善于抓主要问题。抓什么“主要问题”？即与公司使命、核心价值观、绩效目标、制度规定有关的问题。偏离这些方面的行为必须批评与纠正。

既使是这些重要方面，什么该批评，什么不批评，有时候还得再根据实际情况分下轻重缓急。至于其它个人不同的一般行为素质、个人工作习惯与想法及生活方式等小节问题，便不必去管。

(2)不滥发脾气，不因事废人

一是要控制好自已的情绪。特别是中低层管理者不能像老板那样发脾气。批评员工的目的是纠正员工的不当行为，而不是为了自己情绪发泄痛快而否定员工人格，伤害员工心理情感。并且滥发脾气，有损批评的效果，员工认为你有病。

二是不能在批评中以势压人。

(3)骂人但不骂娘，不侮辱人

哪怕管理者批评再怎么正确，也不能用脏话骂人，侮辱下属。否则，会损害自己的形象，激发下属的怨恨与对抗，那就会使管理效果大打折扣。

富士康总裁郭台铭骂起下属来严厉且毫不留情，但动作仅限于摔杯子，不过声音洪亮，气势逼人。而且他只骂最亲近的人，如果一个低阶主管犯错，他很少直接指责，而是把其上司传唤来，骂个狗血喷头，低阶主管就一直站在旁边。“那滋味真是比骂我难受多了。”一位有过这种“惨痛”经历的低阶课长说。

三、批评的艺术：如何消除抵触

批评不仅要讲原则，还要讲艺术。它也是一门技术活。

虽说“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”的道理都知晓，但大多数人对逆耳忠言还是存在心理抵触的。

批评之所以起不到效果，很多时候是因为批评者挑动了被批评者的心理防御机制。你说他这里不好那里不好，他心里就是一百个不服的。

当人受到批评时，第一反应是心理防御，他不会去检讨自己，而是在心里开始寻找各种对自己有利的证据，为自己辩解，并在情绪上产生对批评者的反感或抵触。

所以，我们在批评别人时，一定要考虑对方的防御心理与承受能力，要善于用对方接受的方式来表达批评意见。

(1)先建立感情纽带

新官上任或带新员工，不要急于批评，宜先培养同下属的感情与信任，在工作上生活上关心帮助下属，那么，他们就会在你的严格要求和必要的批评背后，看到你的善意与真诚。

先建立感情纽带的好处，一是被批评者不管高兴不高兴，不会抵触，能听进去批评，能照着改正；二是骂不跑。

华为的任正非对下属既严苛又宽容，既节俭又慷慨，既暴躁又温和。这是一个发脾气时令人做梦都不想遇到的老板，也是一个在发奖金时令人做梦都希望遇到的老板。所以被他骂的下属骂不跑。

(2)以身作则

一方面管理者要率先垂范，带动员工自觉地向好的标准看齐。另一方面不给下属留下“你做领导的都做不到，还来批评我”的话柄。

(3)责人先责己

上级在检查与进行批评之前，先检讨自己：有没有事先告知下属有关的公司和部门文化原则、规定、目标等要求，把事情说在前面；有没有提供给下属必要的工作条件与资源；有没有提供必要的组织协调、培训、指导等上级支援。如果你做上级的该做的都做到了，那么下属犯错就是他的问题了。

(4)一致性

上级要开展批评，就要对所有下属同一错误行为，用同一标准进行批评，应该公正正直，不能有偏袒，有差别。

(5)批评前弄清事实

一些管理者常常看见问题表象，或听到小报告，还没等了解真相就撸不住开始发火，因此难免造成“冤假错案”。上级在开口批评前，有必要忍住脾气，先搞清楚事实与原因，并给下属辨解的机会。

(6对事不对人

批评时要把事与人分开，就事论事，要控制住发泻生气情绪的冲动，不要把下属人格给贬了，比如说，下属工作犯错你就骂人家笨。

(7)私下批评

凡人皆要面子，有自尊心，在人多的时候批评下属，是吃力不讨好的事儿，不仅让他心生反感，还收不到批评的效果。

(8)批评宜因人而异

对资历比较深、表现一贯好的下属，宜釆取委婉式批评，如：“张老，最近是不是事情忙，把这个给忘了？”并点到为止。在因人而异这个问题上，也不要有太多顾忌而受束缚，关键是要真诚。

四、批评的价值：做使人进步的推手

当进入“批评”正题的时候应注意以下几点策略：

批评的“热炉效应”

我们都知道，碰着炉子就会挨烫，决不讲人情；说烫就烫，立即兑现。这就是“热炉效应”。批评是对一个人犯错的反馈，因此要即时批评，才能使被批评者收到反馈，认识错误，留下深刻记忆，在以后可能犯错时产生条件反射而自己收手。

明确指出错误

一些管理者进行批评时，可能说得比较笼统含糊，导致下属不知犯了哪些错误，就会再次重犯同样的错误。所以，应把下属的错误说得明确到位。

告知后果与影响

让下属搞明白他所犯的错误，对公司、对相关方面及对他自己带来了哪些的不利后果与不利影响。目的是让他害怕，不敢再犯。

表明态度

上级对下属表示不满、生气的态度，本身也是对下属的一种处罚。态度轻重，视情况而定，如果公司己定下明确的处罚措施制度，即言明照章处罚即可，话语可轻些；如果不涉及处罚，话语就要说得重些，甚至发发脾气。发脾气不是目的而是激励手段：一来通过责骂让员工得到警示；二来表明态度，这是我坚决维护的东西，其他可以不在乎，这个一定会在乎。

把批评变成下属学习的机会

涉及到复杂问题的错误，不要只批评一通就了事。

还应该先让下属自己检讨与反省，深刻找原因、想办法，然后由上级给予指导，使之有所觉悟与进步。这样的批评才会赢得员工认同、感激与忠诚。

作者：东方赢 跨越式发展理论之父，真业心学倡导者，曾担任大型实业公司总裁，出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》，2007年中国经济十大新闻人物。