霍桑效应：推搡员工，推出低效率

被温柔以待的员工，成就了更伟大的管理。马化腾就是这样的管理者。

1 “推搡员工”间接等于“企业低效率”

在你刚走进职场的时候，是否有过被主管推搡的体验？或者，在学生时期，在你还不够所谓的“位高权重”的时候，是否被学生会干部推搡过？

那时候的你是怎么想的？

因为老板在后面，我挡路了、主管才推我的，这理所当然？不能因为你职位比我高，就这么不尊重人吧，主管太不礼貌了？虽然只是推搡一下，但是还是感觉不舒服？可这是小鼻子小眼睛的事情，我是不是反应过度了？

我们都希望被这个世界温柔以待，而这种，明显是被粗暴对待了。略带冲突的肢体接触，即便不是生气、愤怒，也至少让人不舒服。

清华大学管理学宁向东教授就讲过一个类似的故事。在去餐厅吃饭的路上，走在前面的主管为了给走在后面的老板和宁老师开道，非常霸道地推开前面的人，然而，几次下来，老板视而不见。

为此，宁老师当时就有了判断，“这个企业不值得花更多时间了解，尽管业绩非常不错。”

为什么宁老师会这么想呢？因为他的管理学常识为他做了判断，而这个管理学常识就是霍桑效应。

霍桑效应有两个重要结论，第一，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；第二，员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中而影响效率的。

也就是说，负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响这个组织的工作质量和工作效率。

作为被推了一把的员工，你首先会不爽，这种情绪常见的发泄渠道有两种：

第一种，憋在心里，排解不出去，自己郁闷，或者你自我否定说这是小事情，自己不该那么在意，但是纠结本身就是影响情绪的表现，而负面情绪会影响你的工作产出。

第二种，说出来，跟自己的“小团体”抱怨两句，甚至是在办公室发牢骚。

不管是哪一种，结果都是，要么当事人的情绪受影响了，要么这一个人的情绪会影响几个人，而每个人都有自己的圈子。

千万不要小看“圈子效应”，这种负面情绪一定会继续蔓延，从一个人的小圈子到另一个人的小圈子。

那么，按照霍桑效应，整个下午，这个组织就可能因为一次推搡而陷入巨大的负面情绪里。

但其实，更可怕是老板的“无视”。可能完全没看到，可能完全不在乎，但是，这很危险。

2 管理者的无视，是企业最大风险

推搡和无视推搡，这背后藏着的是一个领导者、一个企业的价值观，并不是要批判他们道德水平怎样，而是说，这样的管理者，缺乏洞察管理危机的能力。

他不能站在员工角度将心比心，所以理解不了被莫名粗暴对待的员工感受，他看不到一个小动作和潜在的管理风险之间的关系，更想不到去制止主管的不当行为。

这样的管理者对于企业发展而言，或许才是真正的风险。

有一个故事是关于马化腾的。

马化腾看到手下一个上市CEO发了一条朋友圈，内容大致是，晚上12点加班开完会，还是要锻炼，决定跑步回家。

马化腾留言，你是换了衣服再背着背包跑吗？对方回，办公室换了衣服，包让司机送回家。马化腾又回复，路上的人和车那么多，让司机送你到体育场或者室内跑，会更安全吧？

能成为腾讯帝国的掌门人，马化腾当然有他的伟大之处，比如这件小事反映出的为员工规避风险的意识。

有人说马化腾是能“一眼看到底”的人，能通过一句“12点跑步回家”就还原了换衣服、选路线、注意人身安全的场景，这是极其深刻的洞察力。

而从管理角度来看，员工是企业最重要的资产，提醒员工规避安全风险，就是无形中保护公司资产的做法。替员工规避风险，就是替自己规避管理风险。

不仅如此，按照霍桑效应的结论“企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系”，马化腾通过提醒对方人人身安全而建立的朋友圈非正式职场关系，是更能影响那名CEO的工作效率的。

宁向东说“领导者很多时候就像一粒火种，当你要点燃组织，给予组织正能量的时候，你要借助于一个所谓的正当渠道，这种正当渠道往往比较慢热。但是：

如果你有一个不当行为传递出负能量的时候，它往往会先点燃一个非正式组织，而且会烧得很彻底，让非正式组织的每一个成员都深深地浸染在负能量之中，然后它会迅速地向其他非正式的组织传递。”

作为管理者，你必须知道，正能量的火种传播虽然缓慢，但是潜移默化地影响着企业未来的格局和走向。马化腾的就是一个例子。

而负能量的火种，有可能在非正式渠道以你想象不到的速度，烧掉企业的效率和成果。不正当渠道的负能量，会从火种变成熊熊大火，说的就是“推搡员工”不当背后的道理。

规避风险非常考验管理素养，很多企业也从风控角度对不同职级做区分。比如，

腾讯的职级系统里，普通员工需要明确知晓常见风险，项目经理需要具备风险规避意识，总监必须有风控能力，到了总经理，必须能操作有风险的执行。

那些对风险毫无洞察、察觉也漠不关心、即便有行动也极其微弱的企业和管理者，不具备“一眼看到底”的能力，尤其是作为一把手，本质上说是危险的。

3 了解霍桑效应，规避管理风险

上文我们从管理实践“推搡”说到了管理者对员工情绪的理解，说到了背后的原因，并讨论了由此带来的管理风险和提高规避风险意识。

其实，要真正理解这些，还得回到管理经典—“霍桑效应”上。

八十多年前，梅奥教授带领一群哈佛大学的心理学家进行了一系列关于员工与生产效率相关的实验，这就是霍桑实验，其结论统称为“霍桑效应”。

霍桑效应最重要的两个结论，就是前文提到的，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中而影响效率的。

所以，针对这这两项，管理者可以：重视职场的非正式组织的影响力，尊重员工的各种情感需求，发自内心理解、善待他们。

美国著名诗人沃尔特·惠特曼说，“与命运争吵的人，永远无法了解自己。”

作为管理者，与其与命运争吵，不如温柔地对待这个世界，尤其是自己的员工。不推搡、多了解、给重视，成就他人，并成就自己的管理。

发自内心地重视、理解、善待员工，相信管理会更有成效。

－＊ 经典小档案 ＊－

霍桑效应：1924-1933年，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）教授带领一群哈佛大学的心理学家进行了一系列实验，探讨包括薪水、休息间隔等在内的控制条件对员工工作表现的影响。

后世将这个实验称之为“霍桑实验”，而实验的结论统称为“霍桑效应（Hawthorne Effect）”。

提出者：（美）乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）等

两个重要结论：

第一，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；

第二，员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中而影响效率的。

参考文献

1.得到订阅专栏《宁向东的清华管理学课》

2.得到订阅专栏《梁宁：产品思维三十讲》

3.迟忠波、卢泓言《偷窥了马化腾的朋友圈，我才明白：为什么他能成为首富》

4.MBA智库百科词条-霍桑效应

Ps亲爱的读者，您在工作中遇到了哪些可以用霍桑效应解释的案例吗？期待您的分享！

文/ 蔡不蔡 本文版权归世界经理人所有 （www.ceconline.com）