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企业必须知道的产品三大原则

经营管理

企业必须知道的产品三大原则

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【摘要】:
企业必须知道的产品三大原则 咨询过程中一些客户往往寄希望于一句口号、一个定位传播语即可拉动品牌的销售,提高品牌的心智份额。然而事实上,空有定位口号,没有环环相扣的运营配称环节形成战略,不足以将品牌铺入心智。而产品就是运营配称中极其重要的一环。近几年,越来越多的中国企业把更多的关注点放在打造品牌上。而打造品牌需要明确差异化的战略方向,也需要产品进行承接。产品能够持续保证品牌在消费者前露出,同时也能直

企业必须知道的产品三大原则

 

咨询过程中一些客户往往寄希望于一句口号、一个定位传播语即可拉动品牌的销售,提高品牌的心智份额。然而事实上,空有定位口号,没有环环相扣的运营配称环节形成战略,不足以将品牌铺入心智。而产品就是运营配称中极其重要的一环。

近几年,越来越多的中国企业把更多的关注点放在打造品牌上。而打造品牌需要明确差异化的战略方向,也需要产品进行承接。产品能够持续保证品牌在消费者前露出,同时也能直接向消费者传递品类和品牌定位。然而并非所有产品都能成为承载战略的媒介,要想打造成功的产品,需要满足以下几个原则:

一、 产品直接体现品类或定位的差异化

当一个品牌绑定某一个具有差异化的品类后,其产品最佳的做法是承接品类,将品类特性作为产品特性,围绕差异化品类进行产品设计。如若品类本身是一个成熟的品类,不具有差异性时,产品则需要体现品牌定位,由定位指引产品的设计。

无论是品类差异还是品牌差异,产品必须要直接体现差异化,从众多的同质化产品中脱颖而出。

在老板电器确定吸油烟机为其主干品类,明确大吸力定位后,进一步确定以风量大小衡量吸力大小。经过更深入的调研,发现17m³风量以上的油烟机即被认知为大吸力,因此老板电器以17m³风量为大吸力的标准,将产品线重新梳理规划。

在终端逐渐减少非大吸力油烟机的陈列,同时对外宣布停产17m³风量以下的非大吸力油烟机,保证全线产品体现差异化的定位,逐步建立老板大吸力的认知。进而能够进一步强化战略,真正围绕“大吸力”将战略落地。

传统制造业的产品相对有形,企业更容易围绕战略进行产品设计,承接差异化的品类或定位。而实际上,服务业的产品虽看似无形,但实则有形,同样可以通过产品特性和服务承接差异化的品类或定位。

顺丰在快递行业中属于一个心智阶梯极高的品牌,归根结底是因为顺丰在消费者心智中建立了“快”的认知。而建立认知的根本是顺丰的产品特性及服务。

结合着末端“收一派二”的快速服务、飞机运输的速度,顺丰围绕“快”的战略方向,首先推出顺丰标快,随后陆续推出顺丰次晨(即当日下单次日清晨送达)、顺丰即日(即当日下单当日送达)等产品,持续在快的方向上进行强化升级,让竞争对手无法跟进模仿。顺丰通过产品特性及服务属性,在快递服务的各个环节均强化认知,承接其“快”的差异化战略。

而德邦作为快递市场的后进入者,明确了差异化的战略——开创并主导大件快递品类。大件快递在快递市场中是一个极具差异化的细分品类,因此,德邦的产品也紧紧围绕大件快递的品类特性进行产品设计。

围绕这个战略方向,德邦以克服大件不能发快递、大件不能送货上楼的“大件歧视”为目的,推出大件快递3.60(即3-60kg均可发快递),配合着末端“100%免费上楼”、“100%包接包送”等强末端的服务属性,建立德邦大件快递的认知。德邦快递以产品直接承接品类差异性,以末端的差异化服务强化大件快递的认知,真正将战略落地。

二、 聚焦核心品项,把握品类中最主流市场,打造一款有利于品牌在心智中建立认知的产品

消费者的心智特征是害怕混乱,不愿意搞清楚复杂的事情,把复杂的事物标注为“混乱”;对品牌商而言,给予消费者过多的选择权反而会扰乱消费者心智,为建立清晰的认知徒增壁垒。

从另一个角度来看,企业无论大小,其资源都是有限的。在战略推进初期,需要聚焦资源,单点突破,打造一款能够承接战略、最有利于品牌在消费者心智中清晰建立认知的产品。

而核心品项需要把握品类中的最主流市场,才能在战略推进的第一步迅速看到效果,进而提升品牌拉力,建立品牌认知。品类不同,其细分市场的划分方式也有所区别,可以是价格、可以是客户群体,亦可以是口味等,需要企业通过不断的调查和研究发现品类中的主流。

方便面的领导者——康师傅在进入国内市场之初,聚焦了一款产品——红烧牛肉面,所有的货架陈列、终端推广资源也都聚焦在这款单一产品上。之所以聚焦红烧牛肉面,是因为康师傅在调查后发现,红烧牛肉是国内消费者接受度最广的口味。

因此,康师傅把握方便面品类中的最主流市场,将资源全部聚焦,打造核心品项。而这款高度聚焦的单一产品在上市之初便引发了消费者的热烈追捧,从而建立了康师傅方便面领导者的地位,迄今为止仍然占据方便面市场近5成的市场份额。

三、适时丰富产品线布局

实际上,即使聚焦某一品类,品类中也存在很多细分市场,以一款或某几款产品通吃所有细分市场,并不现实。然而,过早布局多个产品,延伸产品线,会混淆消费者认知,丧失在消费者心智中建立品牌的机会。因此,品牌商需要把握时机,避免在认知尚未建立之时过早进行产品线延伸。

对于品牌商而言,更佳的做法是在品牌已经在消费者心智中建立认知后,有节奏地进行产品线布局和规划。围绕战略和核心品项,结合品类或定位的差异化,适时丰富产品线布局,进一步强化品牌认知。

A.O.史密斯一直将自己定位为“美国热水专家”,而支撑其定位的,是经过多年研发的核心技术——金圭内胆。A.O.史密斯同样意识到核心技术的关键,在进入中国市场之初,一直在产品上沿用金圭内胆技术。甚至在核心产品上,直接将“金圭内胆”作为产品名称,以核心技术作为产品的最大卖点支撑品牌定位。

为了不断强化热水器专家的认知,A.O.史密斯在金圭内胆产品的基础之上,有节奏地逐步推出超静音热水器、带“智能保养提示”的电热水器等产品,以此满足不同需求的消费者。

同时,适应中国市场消费者的使用习惯和使用场景,推出防一氧化碳中毒的燃气热水器、高层智能抗风燃气热水器等。依照战略意图,A.O.史密斯通过有节奏地布局专业产品线,进一步强化“热水专家”的品牌定位。

结语:

明确差异化的品类和定位后,产品是承接战略、使其落地的关键环节。没有产品在地面承接,不足以将品类和定位形成战略。打造品牌,必须重视与消费者接触最多的产品,才能最终将品牌铺入消费者心智。(陆祎 |  里斯品类战略

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