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战术或许比战略更重要

战术或许比战略更重要

  • 分类:经营策略
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  • 发布时间:2018-08-30 09:53
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【概要描述】战术或许比战略更重要 经常能听到很多人大谈企业战略,而鲜有听到谈企业战术的。不知道是不是因为谈战术会显得很不够高大上,但我却以为,就很多企业的现状而言,战略只是一句话的问题,战术才是值得花费心思去设计的。 大概是1965年,战略这个词从军事领域进入到了企业管理领域,我们一般的常识性理解是战略是从全局出发,往往能够起决定性的作用,而战术是在整体战略结构下,进行的局部谋划,往往起不了决定性作用。事实真

战术或许比战略更重要

【概要描述】战术或许比战略更重要 经常能听到很多人大谈企业战略,而鲜有听到谈企业战术的。不知道是不是因为谈战术会显得很不够高大上,但我却以为,就很多企业的现状而言,战略只是一句话的问题,战术才是值得花费心思去设计的。 大概是1965年,战略这个词从军事领域进入到了企业管理领域,我们一般的常识性理解是战略是从全局出发,往往能够起决定性的作用,而战术是在整体战略结构下,进行的局部谋划,往往起不了决定性作用。事实真

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战术或许比战略更重要

 

经常能听到很多人大谈企业战略,而鲜有听到谈企业战术的。不知道是不是因为谈战术会显得很不够高大上,但我却以为,就很多企业的现状而言,战略只是一句话的问题,战术才是值得花费心思去设计的。

 

大概是1965年,战略这个词从军事领域进入到了企业管理领域,我们一般的常识性理解是战略是从全局出发,往往能够起决定性的作用,而战术是在整体战略结构下,进行的局部谋划,往往起不了决定性作用。事实真的这样吗?先来说说战略,自这个名词成为管理概念就从在战略有用和战略无用两种观点,有用的认为通过对战略的规划能够未雨绸缪便于资源排布,引领先机;无用的认为环境变化难于掌控适应才是王道,就个人而言我更倾向于后者。凡事尽可能的去控制和影响是人不安全感的表现,但实际上我们做不到,这是理想化的乌托邦,好比企业经营中,有些事情可以控制可以预见,这部分需要规划;有些事情可以预见不能控制,这部分需要胆量;有些事情不能控制不能预见,这部分需要赌下运气。但你想一切都能够规划出未来,那显然就有点不客观了,从这个意义上出发,我们需要一部分战略性的规划,但更为需要的是战略能力,就是快速适应变化脱颖而出的能力。

战略能力的重要是近年来管理界大家的共识,但战略能力怎么培养,却没有人给出好办法和思路。个人以为,企业战略能力的培养恰恰是通过战术积累出来的。话题回到了我们本文的主题,在探讨战术素养如何形成战略能力之前,我们先来看看在战争中是怎么运用的。曾经林彪领导的四野是我军中公认战斗力最强的一支部队,但这支部队也是一步一步磨炼出来的,最早的时候,四野的前身们也是奉行"叫化子打狗,边打边走"的战略 (这跟我们很多企业一样,战略其实不需要很复杂,一句话就能说清楚),在大大小小战斗中培养磨炼着自己的战术,其战术原则概括来讲就是著名的"六个战术原则":一点两面;叁叁制;叁种情况叁种打法;四快一慢;四组一队;叁猛战术。先来编排一下,看看每一种战术适用的作战对象和层次。个人以为"一点两面"战法显然是给师、团一级的领导准备的;"叁种情况叁种打法"和"四快一慢"这两道菜可以上送师、团首长下送营级主官;"四组一队"明显就是给连、排干部用的了;而"叁叁制"班也用得,组也可用;"叁猛"精神虽说是对作战团队的整体要求,但是最后绝对落实到单兵头上。兵的动作嘛,比如上级叫冲锋了你撒腿跑就是,其它"两猛"的要求也一样。林彪的这"六个战术原则"的内容是描述得很具体的。举例来说,象"叁种情况叁种打法"、"四快一慢"这两招吧,其打法的类型已给以穷举,其快、慢的情况已给以罗列,剩下的工作就是指挥员如何判断辨认,之后"对号入座"采用的问题了,因此它的操作性是非常切实而有针对性的。林彪对这个"战术原则"学习、贯彻的指示精神同样简明具体,就是那等类"学用结合,立竿见影;在**39;用**39;字上狠下工夫"的导向指引。截止辽沈大战的前夜,师、团长们对"六个战术原则"这门武器的领会已经了熟于心,对其运用掌握除新编的几个纵队尚欠点火候外,其余师团通过试战、实践都感觉十分趁手,受用。效果怎样历史已经给出答案了,不在赘述。

好吧,现在回到企业管理领域来看看,我们会发现绝大数企业都是没有战术素养的,基本都是揣着黄粱美梦打着乱仗的状态。而那些做的好的,或者比较聪明的企业,并非一开始就将视野拔到了战略高度,而是着力打造稍低层次的战术素养,比如华为的铁三角、研发工程商人、IPD等,海尔的OEC、SBU、市场链、利共体等,在我所接触的很多中小企业中也不乏这样的智慧,比如有打造超星级服务的,有做步骑结合销售法的,也有应用戚继光鸳鸯阵的,效果都还不错。这样的战术素养需要持久的演练与融会贯通,融入每个人的血液中,而不是赵括那样的死板硬套,这时才会习惯变思维,成为战略能力。那么怎么样打造自己企业的战术呢?简单说,就是要对现有价值进行效果最优化的排布。企业战术的形成,不单纯是只在营销领域才有用,应该是各个管理领域都适应的,这会让人误解为职能战略,实则不然,职能战略还是一种策略层面的设计但职能的战术是要真刀实**里体现出来的,是必须要融入**的惯性思维及行为准则。企业战术的形成有这样的一个模式,我将之总结为“一比二组三融入”一比就是要对战术资源进行价值识别,立足现状适度拔高,比对客户需求的价值方式,比对现有的竞争对手方式等,是个认识与盘点的过程;二组就是要进行价值组合,打法组合,有缺组合,发挥出一加一大于二的效果来,且各司其职进退有据,相互协作;三融合就是要设计方式方法让设计的战术融入到每个动作中去,反复训练使之成为习惯,自觉性的行为,甚至变成思维方式,这样才能产生战术的灵活性和创造性来,而不会是教条和僵化死板的。

融入的过程也需要专门的文化、组织、制度来保障,比如华为的督导机制,干部管理办公室一样,需要强有力的措施支撑,否则又会走样。

如此长期坚持,必将能形成强大的战斗力,从这点讲战术不是战略的分解而是战略的积累与组成零件,积小胜为大胜就是在积累这样的能力而不是成果。毕竟明天怎样,无人知晓,未来本身就应该是一次疯狂的旅程,不必约定俗成不必左顾右盼,不贪心,也不等待就对了。

(作者:袁小彤 微信公众账号:袁小彤的管理思考 微信号:yxtt76)

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