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宏观观点
2022年管理洞察。
近两三年,对国内企业来说,是三大困难叠加的寒冬低谷时期。
首先,最显著、也是让我们感受最深的就是2020年初至今的新冠疫情的冲击,它给人类的生活和生产活动造成了全方位、巨大的影响。
仅从经济角度看,国际货币基金组织(IMF)估计,新冠疫情带给全球的经济损失可能超过12万亿美元,相当于中国2017年GDP归零。
但是,疫情影响再严重,它终归是短期的。从全球范围来看,疫情造成的影响已进入尾声,大多数国家已经回归正常。中国也正在走向正常化,经济在复苏之中。
其次,从2010年开始,中国经济其实已经进入下行周期,GDP增速持续下滑,自2010年的10.64%,阶梯式地下滑至2019年的6.1%。换句话说,2019年时,从发展速度看,中国经济已经处于此前十年的最差点了。
2020年暴发的新冠疫情,无非是雪上加霜,又狠狠地向下推了一把,拖长了下行的经济周期。这就是我们面临的中期性问题。
最后,我们还要应对一个长期性问题,即2019年之后中美经贸关系恶化带来的结构性难题。
经过40年努力,中国在制造环节占据明显的优势,但是,随着要素成本迅速提高,中国制造的成本优势受到削弱,利润更加单薄,原有模式无法持续。
而解决这一问题的主要策略就是在整体上实现转型升级,朝着价值链两端的品牌营销和研发设计环节进行攀升和跨越。但问题是,这样做等于向欧美日企业的优势领域进军,势必会受到它们的遏制和围堵。众所周知的华为公司遭遇就是典型例子。
在上述三类问题叠加的背景和形势下,我们从国内企业积极主动的应对实践中,发现了2022年及可预见未来的三大管理趋势。
01 趋势一:渠道端和生产端加速数字化
关于消费互联网和工业互联网的讨论一直就没停歇过,但这些讨论很多是在宏观层面上。对每一家具体的企业来说,它们更加关注的是如何在不同的具体领域落地数字化,以提升运营和管理效率,增加企业的效益。
2022年,我们看到了两个明显的数字化趋势:传统渠道数字化和生产制造智能化。
在消费品领域,绝大多数传统企业都通过经销商体系来实现销售,经销商,而不是消费者,是它们的主要客户。整个渠道链条,简化来看,就是从厂商到经销商再到零售商最后到消费者,即F2B2b2C。
在这种传统模式下,各个渠道环节都是相对独立、彼此割裂的,厂商只跟经销商产生关联,经销商再跟零售商打交道,最后由零售商对接消费者。不同渠道环节各自为政,带来的后果就是整个渠道链条内的数据没有连通,信息不透明,流通和管理效率低下。
而更重要的是,因为中间环节的阻隔,厂商无法“触摸”到消费者,也就无法及时准确地洞察消费者的需求,无法更好地满足他们的需求。
现在,不少企业开始打碎传统渠道上的阻隔,利用数字化技术和工具,如一物一码、CRM小程序、门店助手等,让整个链条上的数据连通起来,并赋能给经销商和零售商。
这样,即便中间环节仍然存在,企业也可以实时“透视”整个渠道的运转,沉淀消费者数据资产,做好会员运营,快速响应消费者的需求。
另一个明显趋势是,在生产制造端,数字化、智能化正在越来越多地发生着。
事实上,智能制造的探索在中国起步并不晚。早在2003年,青岛的红领集团就开始摸索大规模定制模式,用10年时间将传统服装厂改造成了以数据驱动的大规模定制工厂,开创了一个先河。
2018年,世界经济论坛公布了全球首批代表领先智能制造水平的“灯塔工厂”名单,海尔成为首家入选的中国企业。
到2022年,在陆续公布的8批共计103家全球“灯塔工厂”名单中,中国“灯塔工厂”达到37家,广泛分布于家电、汽车、消费品、钢铁、制药等领域。
近两年,来自更多领域的更多企业都在加入生产制造智能化的行列。一方面,固然是数字化、智能化能够有效降低产品不良率,减少劳动投入,提高生产和管理效率。
另一方面,新冠疫情的暴发和反复也加剧了这一需求的紧迫性。尤其是疫情防控下,工人需要“静默”无法到岗,很多工厂就只能停产。如果工厂能够实现智能化,大幅减少对工人的依赖,情况就会大不相同。
对于传统渠道端和生产制造端呈现出来的上述数字化趋势,从技术落地角度来说,数字化、智能化的实现并不复杂和困难。但是,仅靠技术的落地,并不能保证数字化、智能化的成功和见效。我们认为在数字化、智能化过程中,有两个原则很重要。
第一,数字化是一个战略性系统工程。
数字化必须放在公司战略的层面来考虑,因为它关乎的不只是某个业务环节的效率提升,它是整个公司未来发展的基石和动能,会对公司运营和管理的方方面面产生积极深远的影响。
同时,数字化战略必须是系统性的、全局性的。虽然在具体实施数字化的过程中,往往是分阶段、分环节展开的,但是在制定数字化战略时,必须是通盘考虑的,涵盖到业务、组织、文化、制度、上下游合作伙伴等各个方面。
只有这样,数字化才能最终发挥应有的价值,真正最大化地激发整个组织乃至外部伙伴的运营和管理效率。
第二,数字化建设需要考虑利益相关者的利益。
企业的价值创造和获取是在一个价值链条中实现的,这条价值链既包括企业本身及其内部利益相关者,也包括供应商、经销商、零售商、消费者等外部利益相关者。数字化要落地,要发挥最大价值,离不开整个价值链上的所有内外部利益相关者的参与。
所以,企业在实施数字化时,不能只是从自身的视角和利益出发,还应该考虑对所有利益相关者产生的影响,平衡好利益的取舍和共享。
下面,我们就来看2个企业的数字化案例,看它们分别在传统渠道端和生产制造端如何落地数字化,并取得阶段性成功。
洋河股份的渠道数字化
在国内白酒行业,洋河股份长期稳居行业前三,背后一个非常重要的原因是,它实行深度分销,自己拓展终端渠道、扩大终端销售。
2013年,洋河启动渠道数字化,先后引入和建设ERP(企业资源规划)系统、SFA(销售自动化)系统、全营销系统和智慧中台。2019年底,又采用了一物一码技术。
通过渠道数字化建设,洋河整个渠道体系中的货品流向完全透明,经销商和终端店的进出货时间、数量等数据一清二楚,使洋河做到了控盘分利。而且,终端店与消费者也实现连接,形成bC一体化,使洋河的会员精准运营成为可能。
上汽大通的C2B智能制造
上汽大通是一家汽车制造企业,但它打造了C2B(消费者到企业)大规模个性化定制模式。
上汽大通在客户端开发了一个订车工具,让用户自己选择汽车的配件、规格、材质和颜色。为了承接客户端多样化的用户订单,上汽大通对工厂生产进行了智能化改造,将市场终端的订单信息与生产排程进行对接,做到不同工序的配件供应与每一个订单的配置要求精准匹配。
公司还对工厂备料过程进行数字化,通过实时视频影像数据采集,保证装配的配件跟订单要求相一致。
02 趋势二:在低谷期,企业需要的是深耕
未来几年,中国经济处于低谷期,市场增量的空间变小,我们从增量时代进入到存量时代。面对这样的环境转变,企业的经营思路需要怎么改变呢?
在增量时代,企业比拼的是跑马圈地的速度,谁抢的地盘多,谁就赢了。在存量时代,企业要做的是从存量中找增量,比拼的是在市场中深耕的功夫,要把市场做深、做透,从中找到新的增长机会。
具体来说,企业的经营目标要从关注规模扩张转向效率性指标,比如从单纯地追求开店的数量,转向优先关注店面的坪效、人效、品效(每一种产品的产出)、客效(每个客户带来的产出),以及能力性指标,如服务能力、研发能力、订单交付能力等。
另外,深耕不仅仅是效率的提升,更重要的是创造价值。企业要从机会主义转向价值创新,要通过为客户创造独特的价值来获得生存和发展的机会。
深耕可以创造的价值有很多种形态。今天,我们列举一些优秀企业所采用的几种典型的深耕路径:
一是围绕技术和产品来深耕,不断打磨和迭代,提升它们的性能、效能、可靠性等。
二是用户场景的深耕。现在的产品开发必须深入到用户的使用场景中,通过识别用户使用习惯,特别是现有的“痛点”来寻找开发的灵感。
三是供应链、价值链的深耕。如今,竞争的层次已经从终端产品延伸到企业的价值链、供应链,以及它所嵌入的产业集群、产业生态。领先的企业早就意识到这一点,开始沿着价值链、供应链进行深耕,甚至形成了价值网,以便给客户提供更好的价值,并且控制品质,降低成本。
下面我们就介绍2个企业案例,看看它们怎么深耕市场和业务,找到新的增长机会。
全家便利店深耕用户场景
全家便利店是一家外资企业,2002年进入大陆市场。2012年前后,全家进入一个发展的困难时期,面临线上电商的分流,以及同行密集开店的竞争。
于是,全家深耕用户场景,开发了更受用户欢迎、毛利更高的新品,增加了针对“有计划的家庭消费”的线上场景,对会员深度运营,并且与生态伙伴一起构建价值网,在存量市场中不断找到新的增长机会,实现了新的发展。
联医深耕跨境供应链
联医是一家B2B医疗器械跨境平台。它通过数字化深度改造跨境供应链,不仅使渠道链条从七八个环节减少到3个,也使全链路人员投入大幅减少,从而让海外客户能够以极低的价格、极高的效率采购医疗器械。现在,联医客户的复购率达到80%以上,年销售额十多亿元。
03 趋势三: 供应链管理从效率转向韧性
在新冠疫情危机的冲击下,供应链管理面临着新的要求,需要从提升效率转向增强韧性,只有这样,企业才能更好地应对像新冠疫情这样的黑天鹅事件。
企业该如何增强供应链韧性?
中欧国际工商学院赵先德教授、中欧震坤行供应链与服务创新中心王良博士,以及斯坦福大学李效良教授,共同提出了一个3R供应链理论,描述了高度不确定性环境下企业供应链应具备的能力要求。
所谓3R供应链,即Responsive, Resilient and Regenerative Supply Chain,也就是快速响应、有韧性、可再生的供应链。
要实现3R供应链,企业需要具备3+2两层能力。第一层三个能力是速度、敏捷性和备用能力。在观察到需求变化时,如果一家企业的供应链速度比别人快,它就更有可能抢先满足需求。
同时,企业的采购、生产和交付也需要具备敏捷性,在面对需求数量或品类的快速变化时,供应商、工厂和物流服务商等能够跟得上这些变化。
而要做到这点,除了用网络化布局取代传统线性布局外,企业也需要在关键的供应链节点,为关键的物料和供应商预留一些备用资源和能力。
第二层两个能力是供应链的可视化和协同,它们是实现第一层能力的基础。在紧急事件发生时,可视化程度更高的供应链,其链条中的供需信号和实时瓶颈更清楚,应急处置的速度和敏捷性也随之更快更高。
同时,上下游之间、生态伙伴之间协同效率越高的供应链,其反应速度就越快,敏捷性就越高,临时调用和组合资源的能力也越强。
以这个理论为指导,企业具体应该怎么做呢?
2022年初上海疫情期间,一家主营进口食品B2B物流服务的中小企业,在疫情抬头的时候就制定了简单的应急预案,包括把人员分成突击队和预备队;快速调整业务模式,临时将2B业务转为2C业务;通过视频连线、电子印签等方式完成查验清关;与政府、供应商积极沟通,争取更多的通行证和保供车辆。
可见,一家中小企业,在没有大量增加投入的情况下,也可以建立自己的3R供应链能力来应对紧急事件。
对于供应链核心企业,3R供应链可能需要更多供应链与商业模式创新层面的积累,以及调动各界资源的能力。
比如,在家电主业上,海尔对设计、采购和制造等供应链主要环节进行模块化改造,然后对用户开放菜单式定制,做CTO(按订单配置)模式的拉式生产,同时发展日日顺网络来加强下游的交付和服务能力。
在家电主业之外,海尔还创立了卡奥斯工业互联网平台,将自身的供应链管理能力复制到十几个不同的行业,在帮助这些行业中的企业转型升级的同时,也建立了一个跨行业、涵盖供应链多个环节的资源池。
2020年疫情期间,海尔帮助多家生态伙伴快速开发和生产出各类移动方舱、移动测温消毒通道等海尔从未涉足过的产品,实现了可再生性供应链。
虽然中小企业和核心企业的做法有所不同,但也有相通之处。第一,企业要努力通过定性和定量手段洞察外部环境的变化。
第二,企业管理团队必须重视风险,并具备一定的风险管理知识,为供应链制定正式的应急计划,当预警信号出现时及时行动。
第三,数字化技术的应用和供应链上下游的协同是必要基础,在投入和评估这些能力时,要将其对响应速度和风险控制的贡献也作为衡量指标,而不是只看成本和效率。
04 2022三大企业管理洞察
最后,我们来总结一下今年观察到的几个管理趋势。
第一,渠道端和生产端加速数字化。在战略性、全局性的视角下,分阶段地实现数字化对价值链各个环节的赋能,从而全面提升企业的运营效率。
第二,在低谷期,企业需要的是深耕。进入存量时代,企业需要像农民一样耕地,像矿工一样挖矿,在既有的业务范围内向下挖掘,不仅是提升效率,更要创造价值。
第三,供应链管理从效率转向韧性。在日益不确定的环境下,供应链只有具备韧性,才能保证企业经营的连续性。
总之,疫情带来的冲击问题、经济周期问题和结构性问题,让当前及可预见未来的整个经济处于低谷期。在这种寒冬考验下,企业只有落地好数字化转型、深耕市场和业务、增强供应链韧性,才能夯实基础、稳固市场、持续经营,立于不败之地。
祝愿每位企业家都能穿越低谷,开启新增长。
作者:颜杰华、程兆谦、陈赋明 来源:商业评论
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